Miękkie i twarde

W połowie kwietnia firma Sybase zaprosiła mnie na swoją doroczną konferencję, abym powiedział tam parę słów na temat zarządzania przedsięwzięciem informatycznym. Prezentację poświęciłem zarządzaniu zmianą; o tym jak uelastycznić organizację projektu od początku, by - naturalne przecież - modyfikacje przychodziły łatwiej i były realizowane sprawniej.

W połowie kwietnia firma Sybase zaprosiła mnie na swoją doroczną konferencję, abym powiedział tam parę słów na temat zarządzania przedsięwzięciem informatycznym. Prezentację poświęciłem zarządzaniu zmianą; o tym jak uelastycznić organizację projektu od początku, by - naturalne przecież - modyfikacje przychodziły łatwiej i były realizowane sprawniej.

Wiele w moim wystąpieniu było na temat struktury, ciał decyzyjnych, dopasowania harmonogramów, synchronizacji wątków, kontroli budżetu itp. elementów "twardych" przedsięwzięcia. Jakież było moje zdziwienie, gdy podczas dyskusji, która się wywiązała po prezentacji, słuchacze najwięcej pytań i wątpliwości poświęcali swoim zespołom. Pytali: jak z grupy indywidualności zrobić zespół, jak w tym zespole zapewnić sprawną komunikację, jaki styl zarządzania powinien przyjąć lider, jak ochronić go przed utratą kierunku, wreszcie jak zapewnić wszystkim członkom rozwój i satysfakcję, by nie przechodzili do konkurencji...

"Mądrej głowie dość dwie słowie" - jak pisał biskup Ignacy Krasicki. Audytorium składało się w znacznej mierze z "wierzących i praktykujących" liderów lub sponsorów projektów. Taki a nie inny rozwój dyskusji świadczy o jednym: to, co mierzalne i "twarde", a więc harmonogramy, kamienie milowe, budżety i cele - jest do ogarnięcia. Mając parę książek, olej w głowie oraz wsparcie w kimś doświadczonym, lider projektu jest w stanie zapanować nad technokracją projektu. Trudne jest to, co niemierzalne i bazujące na "alchemii zespołu".

Mam po tym - jakże inspirującym spotkaniu - kilka refleksji, którymi zapragnąłem podzielić się z Państwem. Pierwsza - że jednak odchodzimy od wizji projektu informatycznego budowanego przez analogię do np. przedsięwzięcia budowlanego, imprezy masowej typu koncert czy też instalacji linii produkcyjnej. Nigdzie chyba nie ma takiej zależności od efektywnej pracy zespołu oraz właściwej komunikacji jak właśnie w projekcie informatycznym.

Druga - że paradoksalnie, w dziedzinie tak wąsko i wysoko wyspecjalizowanej jak informatyka i tak najwięcej zależy od najbardziej podstawowych cech charakteru oraz zdolności interpersonalnych. Studia, certyfikaty, szkolenia, kursy, kompetencje i doktoraty - wszystko może wziąć w łeb jeśli zespół nie pracuje dobrze razem.

I zaraz przychodzi trzecia refleksja - jak niewiele narzędzi posiadamy, by tę współpracę w danym zespole sprawdzić - gdy tymczasem od tego, na ile dobrze współpraca będzie wyglądała, zależy sukces całego przedsięwzięcia. W gruncie rzeczy skazani jesteśmy na subiektywne opinie oraz ogólny ogląd.

Mam żal do naszych uczelni kształcących informatyków, że mało która o tym mówi i przygotowuje do pełnienia roli... nie, nie programisty, analityka czy administratora - ale nade wszystko człowieka i członka zespołu, który musi wspólnie z innymi zmierzać do tego samego celu, bez większych potknięć i twórczo rozwijając siebie samego.

Gdy piszę te słowa w mediach tematem numer jeden jest nowa matura. Jestem do niej generalnie pozytywnie nastawiony (choć nadal ubolewam, że zrezygnowano z obowiązkowej matematyki), ale pytam: dlaczego wśród tylu zadań i rodzajów egzaminu nie ma choć jednego, który kazałby młodemu człowiekowi pokazać, że jest w stanie zrobić coś razem z innymi? Rozumiem oczywiście potrzebę indywidualizacji oceny. Lecz życie - a razem z nim niemal wszystkie projekty informatyczne - polega na tym, że robimy coś wspólnymi siłami, z ludźmi, którzy mają swoje przyzwyczajenia, wady i dziwactwa - niemniej to właśnie zdolność współpracy z nimi przesądza o sukcesie bądź porażce.


TOP 200