Człowiek do zadań specjalnych

Menedżer projektu ma twardy orzech do zgryzienia - musi wykonać zadanie w określonym czasie, według ustalonej specyfikacji i w ramach uzgodnionego budżetu, ale nie jest dysponentem zasobów potrzebnych do wykonania tego zadania.

Menedżer projektu ma twardy orzech do zgryzienia - musi wykonać zadanie w określonym czasie, według ustalonej specyfikacji i w ramach uzgodnionego budżetu, ale nie jest dysponentem zasobów potrzebnych do wykonania tego zadania.

Zarządzanie projektami, początkowo zarezerwowane jedynie dla produkcji jednostkowych, niepowtarzalnych towarów (statków, mostów czy elektrowni), coraz szerzej stosuje się w przedsiębiorstwach również do innych przedsięwzięć, np. wdrażania nowych systemów informatycznych czy motywacyjnych, opracowania i komercjalizacji nowych produktów czy przygotowania i zawarcia kontraktów outsourcingowych.

Liczyć tylko na siebie

Firmy coraz chętniej uciekają się do tej formy zarządzania. Wydzielają zadania, tworząc podwaliny pod projekt, budują interdyscyplinarne zespoły, powołują szefów projektów. To strategia, która ma na celu skuteczniejsze osiąganie celów cząstkowych po to, aby łatwiej było zrealizować cele strategiczne, projekt ma bowiem określony czas trwania, budżet i specyfikację. Wiadomo kiedy się kończy, a po jego zakończeniu łatwo jest stwierdzić, czy cele osiągnięto i jakim kosztem. W "tradycyjnym", codziennym zarządzaniu wcale nie jest to takie oczywiste.

Ciekawe jednak, dlaczego szefowie firm sądzą, że kierownicy projektów będą bardziej skuteczni niż menedżerowie liniowi? Przecież są w znacznie gorszej sytuacji. Menedżerowie liniowi, odpowiadający za poszczególne funkcje lub działy, mają do dyspozycji wielu podwładnych, zasoby materialne oraz władcze stanowisko zdefiniowane w strukturze organizacyjnej firmy i znane całej załodze. Szefowie projektów nie mają własnych zasobów, a często nawet moralnego wsparcia ze strony kierownictwa. Mają tylko superważ- ne zadanie do wykonania. A zatem mogą liczyć tylko na siebie: swój talent w pozyskiwaniu sojuszników, wiedzę merytoryczną o projektach i zdolność do negocjowania z menedżerami liniowymi, w jakim zakresie zechcą udostępnić im ludzi i zasoby materialne. A zatem wiedza i autorytet tworzą skuteczniejszą mieszankę niż władza i posiadanie?

Zawód - kierownik projektu

Projektem jest zarówno opracowanie nowego produktu, jak i wydzielenie pewnych usług, np. remontów z dotychczasowej struktury firmy, a także wdrożenie systemu informatycznego. Każdy projekt ma pewne, wspólne cechy. Jest przedsięwzięciem o określonym terminie trwania, zainicjowanym w celu przeprowadzenia konkretnego działania i uzyskania wymiernych wyników, posiada harmonogram, budżet i specyfikację. Projekt realizują zespoły powołane tylko do tego celu i rozwiązujące się po jego ukończeniu. Szefuje im menedżer projektu.

Zwykle menedżerami projektów zostają pracownicy, którym po prostu przydzielono taką rolę, nie mający do tego profesjonalnego przygotowania. To jedna z przyczyn powodujących, że wiele projektów kończy się niepowodzeniem. Zarządzanie projektem jest bowiem specyficznym typem zarządzania, w którym nie sprawdzają się tradycyjne techniki. Jest odrębnym zawodem. Coraz więcej przedsiębiorstw rozumie to i tworzy odrębne komórki zatrudniające wykwalifikowanych, a czasem nawet certyfikowanych menedżerów projektów. Dobrą praktyką jest zatrudnianie profesjonalnego menedżera na czas projektu albo zawarcie kontraktu outsourcingowego z firmą posiadającą takich menedżerów.

Sztuka menedżerska

W sztuce zarządzania projektami najważniejsze są dwie umiejętności. Pierwszą jest umiejętność określenia celu generalnego przedsięwzięcia i celów cząstkowych, czasem nazywanymi kamieniami milowymi czy po prostu wymaganiami, których osiąganie przybliża zespół do zdobycia generalnego celu projektu. Cele powinny być wymierne, tak aby dla wszystkich zainteresowanych projektem jasne było określenie, czy zostały zrealizowane czy nie. Następnie cele muszą zostać skonfrontowane z zasobami, których menedżer projektu nie jest właścicielem ani dysponentem, ale które musi "wypożyczyć", zwykle od kierowników działów czy dyrektorów pionów.

Zasoby te to przede wszystkim ludzie, ale też pomieszczenia, maszyny, dostęp do sieci komputerowej itd. Ważna jest umiejętność kierownika projektu szacowania, kiedy i jakie zasoby będą mu potrzebne oraz przekonania innych menedżerów i ich pracowników do pracy w jego zespole. Na ogół każdy kierownik zazdrośnie strzeże swoich zasobów, a pracownicy wolą być lojalni wobec stałego, a nie tymczasowego szefa. Zwykle wtedy nieodzowne stają się interwencja i poparcie dla projektu ze strony zarządu. Zarząd po pierwsze umacnia przekonanie wśród załogi, że projekt jest sprawą postanowioną i nieodwracalną, po drugie, wspiera autorytet menedżera projektu. Wielkim błędem jest, jeśli zarząd próbuje kierować projektem jakby z tylnego siedzenia. Kierowanie projektem jest wyłącznie zadaniem menedżera, chociaż zarząd musi wzmacniać jego pozycję, ponieważ z natury jest ona słaba. Menedżer projektu nie zajmuje stanowiska w strukturze organizacyjnej, a zatem nie ma swojego obszaru władzy, który mógłby wykorzystywać do przetargów, walcząc o zasoby.

Skuteczna motywacja

Drugą fundamentalną umiejętnością szefa projektu jest motywowanie zespołu do pracy oraz pozyskiwanie przychylności reszty społeczności firmy, której codzienną pracę nowy projekt zwykle zakłóca. Szef projektu jest skuteczny tylko wtedy, gdy ma autorytet wynikający nie ze stanowiska, lecz z talentów przywódczych, umiejętności komunikowania się z ludźmi, wiedzy w wymaganych dziedzinach, a także profesjonalizmu w zarządzaniu projektem. Członkowie zespołu - tworu tymczasowego - nie wiążą swoich długookresowych celów zawodowych czy interesów z tym projektem czy jego szefem. Będą dobrze dla niego pracować, jeśli ich porwie ze sobą i dobrze zorganizuje pracę, dając tym gwarancję, że nie będą uczestniczyli w nieudanym czy niepotrzebnym przedsięwzięciu.