CKO

Wiele w ostatnich latach pisze się o zmianie ról poszczególnych osób zarządzających przedsiębiorstwem. W socjalizmie najważniejszy był szef produkcji - każdy towar, który fabryka wyprodukowała był sprzedawany na pniu i nawet szef podstawowej organizacji partyjnej (Czytelnicy, którzy nie rozumieją tego pojęcia, proszeni są o zapytanie starszych kolegów) nie był ważniejszy od szefa produkcji.

Wiele w ostatnich latach pisze się o zmianie ról poszczególnych osób zarządzających przedsiębiorstwem. W socjalizmie najważniejszy był szef produkcji - każdy towar, który fabryka wyprodukowała był sprzedawany na pniu i nawet szef podstawowej organizacji partyjnej (Czytelnicy, którzy nie rozumieją tego pojęcia, proszeni są o zapytanie starszych kolegów) nie był ważniejszy od szefa produkcji.

W kapitalizmie do rangi boga urósł CEO, czyli dyrektor zarządzający. Kariery i maniery niektórych z nich zaczynają obrastać w legendy i przypominać życie gwiazd filmowych, że wspomnę tylko o Dennisie Kozlowskim, szefie firmy Tyco, który urządzał wystawne bale na swoją cześć - za pieniądze kierowanej przez siebie firmy, rzecz jasna.

Niewiele mniej wpływowy jest dyrektor finansowy (CFO), który może nie jest tak widoczny dla przeciętnego człowieka, bo trzyma się bardziej w cieniu, ale wszyscy wiedzą, że żadna ważna decyzja w przedsiębiorstwie nie może zapaść bez potwierdzenia jej przez CFO.

Jednak dziś "zwykły" kapitalizm powoli odchodzi w przeszłość. Zdolności produkcyjne czy zasoby finansowe nie są już dobrem, które przesądzałoby o przewadze konkurencyjnej. Dobrem tym jest wiedza i zdolność jej wykorzystania do wprowadzania nowych produktów, pozyskiwania nowych klientów i podwyższania rentowności. Tymczasem zarządzanie wiedzą jest tym, co bardzo kuleje w wielu firmach. W efekcie pozostaje ona w głowach ludzi, którzy chcą się nią dzielić albo nie chcą, pracują albo odchodzą, potrafią ją uzupełniać albo nie. Wypadałoby zapytać: jak to możliwe, że tak kluczowy zasób przedsiębiorstwa jak jego wiedza pozostaje nieobjęty przez osobę należącą do ścisłego kierownictwa firmy?

Jakie są oczekiwania klientów? Jak nasze procesy i procedury odpowiadają na te oczekiwania? Jak sprzedają się nasze towary oraz usługi i dlaczego właśnie tak? Z jakiego powodu kwietniowa akcja marketingowa przyniosła rezultaty przekraczające oczekiwania, zaś majowa była niewypałem? Co stanie się na rynku za pół roku, z jakim prawdopodobieństwem spełni się taki właśnie scenariusz i ile możemy na tym zyskać lub stracić? Jakie będzie to miało konsekwencje dla naszych systemów informatycznych? Jak mamy przygotować naszych ludzi, by byli w stanie rozwijać się, a jednocześnie wnosić wartość dodaną do przedsiębiorstwa? Którzy z nich wykonują swoją pracę najlepiej, skąd to wiemy i jak zamierzamy ich wynagrodzić, żeby chcieli z nami być? Tysiące takich pytań stawianych jest co dzień, na część z nich przynajmniej da się znaleźć odpowiedź i... co dalej?

Informacji jest mnóstwo; odpowiedni ludzie przetwarzają je w wiedzę, tylko... wiedza ta pozostaje rozproszona po organizacji, nie jest składowana w sposób umożliwiający dotarcie do niej, nic nie wiadomo o jej aktualności, a na dodatek brakuje dokumentacji na podstawie jakich informacji podjęto jakie decyzje i czy decyzje te okazały się właściwe czy nie.

Czekam więc, kiedy w przedsiębiorstwach pojawi się stanowisko CKO, czyli Chief Knowledge Officer. Mamy już tzw. knowledge workers, ale przecież tak ważna dziedzina jak zarządzanie wiedzą nie może być pozostawiona na poziomie "robotniczym". Informatycy na pewno pomogą zbudować właściwe systemy, dzięki którym informacje będą mogły być przetwarzane i składowane, ale - z całym szacunkiem - to dopiero wstęp do racjonalnego zarządzania tym tak cennym obszarem, jakim jest wiedza.

Jeżeli więc ktoś z Państwa marzy o karierze na najwyższym szczeblu zarządzania, niech zajmie się zarządzaniem wiedzą. Za kilka, może kilkanaście lat może jako pierwszy awansować na nowe, ważne stanowisko: dyrektora ds. wiedzy, czyli CKO.


TOP 200