Do rzeczywistego zaistnienia projektu konieczne jest jego formalne osadzenie w strukturze zarządzania organizacją, co pozwoli na faktyczny przydział zasobów firmy, przede wszystkim ludzi i pieniędzy.

Główny sprzymierzeniec

Pierwszą rzeczą prowadzącą w kierunku formalnego zainicjowania projektu jest znalezienie osoby istotnie zainteresowanej projektem, która jest w stanie merytorycznie ocenić potrzebę realizacji systemu, a zarazem ma odpowiednie kompetencje, aby przeforsować jego start. Najczęściej osobą taką jest dyrektor departamentu informatyki. Niezwykle ważne jest, aby był on rzeczywiście przekonany o konieczności budowy systemu, by swoim osobistym zaangażowaniem, autorytetem merytorycznym oraz zdolnością przekonywania i zjednywania sobie ludzi mógł "zarazić" naczelne kierownictwo ideą budowy systemu. Osoba ta, formalnie nazywana dyrektorem projektu, będzie później odpowiadała za organizację projektu i dbała o całe mnóstwo pozornie tylko drobnych, organizacyjnych spraw, bez załatwienia których projekt nie mógłby się dalej rozwijać.

Stanowisko dyrektora projektu przypomina trochę rolę "szarej eminencji", która zwykle nie będąc szczególnie widoczną, pełni bardzo ważną rolę w przezwyciężaniu przeszkód organizacyjnych pojawiających się wokół projektu w czasie jego trwania.

Główny decydent

Przy pomocy dyrektora projektu należy pozyskać sponsora projektu, czyli osobę ze ścisłego grona naczelnego kierownictwa organizacji. Będzie to zwykle wiceprezes lub zastępca dyrektora generalnego. Sponsor projektu jest osobą odpowiedzialną za realizację projektu na poziomie strategicznym. Ważne jest, aby jego kompetencje pozwalały na podejmowanie istotnych decyzji w sprawie przydziału zasobów do projektu (ludzie, pieniądze, sprzęt) i określanie istotnych terminów. Jest on także odpowiedzialny za ustanowienie głównych celów przedsięwzięcia, jego zakresu i zasięgu w organizacji. Podejmuje decyzje w kluczowych kwestiach dotyczących przyszłego systemu (np. wybór jednego spośród wielu proponowanych wariantów realizacji systemu).

Osoba na tak eksponowanym stanowisku w firmie jak przykładowo wiceprezes jest zwykle bardzo zajęta. Musi jednak wygospodarować również czas na sterowanie projektem na najwyższym poziomie. Niesłychanie istotne jest, aby była to osoba osobiście zaangażowana w powodzenie projektu oraz mająca rzeczywiste możliwości podejmowania szybkich i często jednoosobowych decyzji.

Człowiek od "czarnej roboty"

Kolejnym bardzo ważnym stanowiskiem jest pozycja menedżera projektu. Jego właściwe obsadzenie ma decydujący wpływ na powodzenie projektu na poziomie operacyjnym. Zadaniem menedżera projektu jest wykonywanie całej "czarnej roboty". To on planuje projekt, buduje harmonogramy, rozdziela pracę na zadania, przydziela do nich ludzi, dba o zapewnienie narzędzi do pracy oraz kontroluje postępy prac, prowadzi przeglądy i przeplanowuje projekt. Jest osobą odpowiedzialną za rzeczywistą realizację prac projektowych.

O ile role dyrektora i sponsora projektu pochłaniają tylko część ich czasu pracy oraz pozwalają na pełnienie dotychczasowych zadań, o tyle rola menedżera projektu wymaga wyłączności czasowej. Człowiek na tym stanowisku musi poświęcać sto procent swojego czasu pracy na zarządzanie projektem. Nie jest możliwe efektywne pełnienie tej roli będąc jednocześnie zaangażowanym w inne prace. Taka sytuacja zwykle stosunkowo szybko kończy się utratą kontroli nad przebiegiem prac.

Menedżer projektu musi być osobą mającą doświadczenie w prowadzeniu projektów informatycznych. Nie musi jednak być bardzo dobrym specjalistą informatykiem np. programistą, ważne jest, aby potrafił kierować zespołem, właściwie go motywować oraz, aby miał praktyczną wiedzę na temat sposobów systematycznej realizacji systemów informatycznych. Musi umieć wybrać właściwe podejście do budowy systemu oraz dokładnie wiedzieć - jakie działania i produkty powinny temu podejściu towarzyszyć.

Najlepszym rozwiązaniem jest obsadzenie w roli menedżera projektu osoby będącej pracownikiem organizacji. Zwykle nie jest to zadanie proste - wyjątkowo trudno jest znaleźć odpowiednio przygotowaną osobę, którą na dłuższy okres zaniecha dotychczas pełnionych obowiązków. Zaletą przemawiającą jednak za takim rozwiązaniem jest znajomość realiów organizacji oraz rzeczywista możliwość wpływu na wynagrodzenie członków zespołu projektowego. Zalet tych nie mają inne rozwiązania: zatrudnienie w tej roli zewnętrznego konsultanta, bądź osoby na kontrakt menedżerski na czas realizacji projektu. Niewątpliwą korzyścią z wyboru takiej opcji jest jednak możliwość pozyskania od razu doskonałego fachowca, którego nie trzeba dopiero przygotowywać do pracy.