Zdezagregowania celu na poziomie firmy - "redukcja nadmiernych zapasów surowców i wyrobów gotowych" - można dokonać, precyzując wymiernie (docelowe dla projektu) np. wymienione zależności:

• relację między wartością produkcji a wartością zapasów surowców

• relację między wartością zapasów surowców a kosztami ich dostaw i magazynowania

• procentowy podział zapasów surowców wg branżowych komórek zaopatrzeniowych

• stopień zabezpieczenia surowcowego produkcji

• relacje między wartością sprzedaży a wartością zapasów wyrobów gotowych

• procentowy podział zapasów wyrobów gotowych, np. w rozbiciu na magazyny obsługujące poszczególne rynki

• stopień i terminowość realizacji zamówień agentów pośredników i końcowych klientów przez magazyny i hurtownie firmowe

• stopień i terminowość realizacji zamówień sprzedaży przez produkcję.

Tak sformułowana dla projektu hierarchia celów stymuluje zarząd firmy i kierownictwo produkcji, sprzedaży i dystrybucji do zmian racjonalizujących realizowane w ich obszarach procesy podstawowe i możliwie pełnego wykorzystania aplikacji/funkcji: MRP, DRP, Controllingu itp. wdrażanego systemu, w celu usprawnienia procesu zarządzania procesami podstawowymi.

Podstawowy efekt ekonomiczny projektu będzie więc wynikiem zmian np.:

• zasad zamawiania i dostarczania wyrobów gotowych do własnych hurtowni, pośredników itp.

• w ustalaniu popytu i współpracy z większymi stałymi klientami

• w typowaniu/konstruowaniu półfabrykatów dla magazynów (np. pod kątem ich większej uniwersalności)

• w organizacji zaopatrzenia (np. preferowanie długoterminowych kontraktów realizowanych w określanych doraźnie partiach).

Udoskonalony system zarządzania, wspomagany nowoczesnym system klasy MRP II, stworzy jedynie infrastrukturę warunkującą np. realizację ww. zmian w przebiegu procesów podstawowych, dzięki którym nastąpi lepsze wykorzystanie dodatnich efektów prawa harmonii.

Jasny cel + motywacja = zaangażowanie

Realizowane w Polsce projekty kompleksowej informatyzacji zarządzania w dużych firmach często "kuleją" z racji biernego i mało kreatywnego uczestnictwa w tego typu inwestycjach kierownictwa i pracowników funkcjonalnych firmy.

Omówione w artykule przykłady nie stanowią propozycji rozwiązań dla konkretnych przedsiębiorstw. Mają one jedynie zachęcić zarządy firm do wykorzystania metody zarządzania przez cele, w realizacji przedsięwzięć usprawniających organizację i zarządzanie, a w szczególności do definiowania projektów kompleksowej informatyzacji zarządzania. Konkretny i zgodny z obszarem odpowiedzialności kierownika lub pracownika funkcjonalnego cel, zharmonizowany z ekonomicznym celem projektu na poziomie firmy, poparty odpowiednią motywacją (patrz mój artykuł "Dylematy kierowników", CW nr 28/98), stanowi fundament dla sprawnej i skutecznej realizacji tego typu inwestycji. Bez zaangażowania i kreatywności ze strony kierownictwa firmy realizującej projekt, zawodzą nawet najdoskonalsze metodologie prowadzenia projektów, najbardziej renomowane firmy i niewiele w takiej sytuacji mogą pomóc zastępy drogo opłacanych konsultantów.

Czesław Stachowiak jest członkiem Towarzystwa Okrętowców Polskich "Korab" i właścicielem firmy CS-Consulting w Gdańsku, e-mail: [email protected]