Pierwsze podejście do wspólnego katalogu usług było trudne. Katalog dla wszystkich był niejasny, do wszystkich dotarła konieczność opracowania wspólnego nazewnictwa, co okazało się jednym z trudniejszych elementów projektu - wszyscy uczestnicy projektu upierali się, że ich propozycje są najlepsze. Ostatecznie okazało się, że niezależnie od specyfiki każdej ze spółek, procesy biznesowe są analogiczne i opracowanie wspólnego katalogu nie jest niemożliwe. Próbne uruchomienie systemu 1 lipca zakończyło się porażką, ale po kolejnych trzech dniach intensywnej pracy aplikacja wystartowała produkcyjnie. "Popełniliśmy jeden z typowych błędów. Opracowaliśmy procesy, które po pierwsze, były nie do końca zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych, a po drugie, nie były w pełni wspierane przez aplikację. Część procesów pojawiła się bez specjalnego uzasadnienia - łatwo było je wprowadzić" - mówi Wojciech Dobosz. Drugim etapem projektu stało się więc przeprowadzenie usprawnień procesów na podstawie opinii uczestniczących w nich pracowników. Wprowadzono szereg usprawnień i wreszcie udało się uzyskać aprobatę pracowników, przekonanych, że nowy sposób pracy będzie lepszy od poprzedniego. Zmniejszono o kilkanaście procent liczbę usług opisanych w katalogu.

Nowy rok przyniósł nowe wyzwania. Oddział handlowy został zlikwidowany i powstało 6 spółek dystrybucyjnych i 6 spółek obrotu. Standaryzacja procesów i usług trwa do dziś. W centrali powstało coś w rodzaju poligonu doświadczalnego, na którym testowane są kolejne procedury. Jeśli działają dobrze, propagowane są dalej, do kolejnych spółek. Użytkownicy i strona biznesowa informowani są przez różne publikacje i artykuły w wydawnictwach wewnętrznych o zmianach. "Katalog usług dziś obowiązujący został opracowany przez IT. Założyliśmy za biznes, czego mogą od nas wymagać. Nie chcieliśmy w dobie kryzysowych ograniczeń pozwolić im wymagać od nas czegoś, czego nie jesteśmy w stanie im zapewnić" - mówił Wojciech Dobosz. "Jesteśmy dziś w stanie powiedzieć, co robimy, jak robimy, i przede wszystkim - do czego i w jakim czasie możemy się zobowiązać. Określiliśmy wstępnie czasy reakcji i naprawy, jakie możemy zapewnić, a klienci określili nam priorytety. Zapomina się często o informowaniu nie tylko użytkowników, kiedy mogą oczekiwać od pracowników wsparcia <<tak>>, ale też pracowników wsparcia, kiedy możemy powiedzieć <<nie>>" - podsumował.

Wspólna szyna usług dla europejskich spółek

Vattenfall jest największym wytwórcą ciepła w Europie i piątym wytwórcą energii elektrycznej. W Polsce firma obsługuje 6 mln klientów i jest w posiadaniu pięciu ciepłowni, dostarczając m.in. 70% ciepła dla Warszawy. Kiedy koncern rozpoczynał restrukturyzację w 1999 r. w Polsce, każdy z pięciu zakładów posiadał własną informatykę, w każdym królował inny model zarządzania, inne oczekiwania i inne metody rozwoju. We wszystkich spółkach pracowało łącznie 5400 osób, dziś 1000. Samo IT zatrudniało 400 osób, dziś - 5. Dyskusje nad kierunkiem rozwoju trwały długo. Na świecie rozwijała się koncepcja centrum usług współdzielonych, duże firmy IT i doradcze przekonywały klientów do outsourcingu.