PGNiG ma 10 oddziałów krajowych, 300 biur przedstawicielskich oraz oddziały i przedstawicielstwa zagraniczne w 8 krajach. Wojciech Dobosz rozpoczynał pracę w firmie od bezpośredniej pomocy użytkownikom w rozwiązywaniu ich problemów, co - jak przyznaje - znacznie ułatwiło mu później zrozumienie innych obszarów firmowej informatyki i prowadzenie projektów. Kilka lat temu nikt w firmie nie zastanawiał się jeszcze nad wprowadzeniem ITIL. Inicjatorem projektu opisania świadczonych przez dział IT usług informatycznych był Piotr Burzyński, ówczesny dyrektor Departamentu Wsparcia Systemów Informatycznych. "To był projekt niszowy, każdy bał się wziąć go na siebie. W gruncie rzeczy rozpoczynając ten projekt w 2006 chcieliśmy go zrobić dla siebie - nikt z nas nie rozmawiał z biznesem" - wspomina Wojciech Dobosz.

W 2007 r. zespół poczuł, że jest gotów do wdrożenia. Wówczas w PGNiG pojawiła się firma CT Partners, która - jak ujmuje to Wojciech Dobosz - "zaczęła otwierać nam oczy", uzmysławiając, że ITIL jest pewną propozycją, zbiorem najlepszych praktyk, których nie należy implementować we własnej organizacji jeden do jednego, bez podejmowania próby dokonania najwłaściwszego wyboru i dostosowania wybranych propozycji do potrzeb danej organizacji. "Kiedy już dotarło do nas, że nie wszystko będzie użyteczne dla naszej organizacji, zaczęliśmy składać wybrane praktyki w jedną całość. Mieliśmy już wybraną aplikację, jakiś kawałek procesu, i nagle zapadła decyzja, że firma zostanie podzielona na część obrotową i część dystrybucyjną" - mówił Wojciech Dobosz.

Dyrektywa unijna wymusiła w PGNiG wielkie zmiany. Wybrana przez dział wsparcia systemów aplikacja musiała nieoczekiwanie objąć wszystkie oddziały obrotu gazem, tak aby odpowiednie informacje docierały do centrali. Projekt zaplanowany w zasadzie na samą centralę znienacka zaczął nabierać znacznie większych rozmiarów. Oznaczało to konieczność zupełnego przeorganizowania projektu i zmiany jego celów. Przedsięwzięcie nakreślone dla 80 pracowników wsparcia i 800 osób zatrudnionych w centrali stało się projektem dla kilku tysięcy użytkowników i 300 pracowników wsparcia. Z dystrybucyjnych spółek-matek wydzieliły się 23 gazownie. Pracownicy od lat pracujący biurko w biurko stali się nagle pracownikami różnych organizacji. Spółki dystrybucyjne musiały zorganizować swoje działy IT, a centrali trudno było narzucać im coś z pozycji siły.

Zespół projektu ITIL zaczął więc dążyć do tego, aby osiągnąć mapę procesów od pierwszego rzutu oka użytecznych, do których łatwo byłoby przekonać spółki dystrybucyjne, a jednocześnie jego członkowie zaczęli jeździć po Polsce, aby zorientować się, na jakim poziomie stoi informatyka w spółkach dystrybucyjnych. Niektóre spółki miały już jakieś narzędzia ITIL, w innych łatano dziury i gaszono pożary. Aplikacja wspierająca nowy katalog procesów miała zostać uruchomiona 1 lipca 2007 r. Trzy miesiące przed terminem procesy były zupełnie rozgrzebane "na zasadzie propozycji z wielkiej księgi, której nikt nie rozumiał". "W trzy miesiące musieliśmy zdobyć wiedzę, opracować konfiguracje, poinformować ludzi, jak mają pracować w nowym systemie, zaprosić ich de facto do współpracy. Całe szczęście, że nie stanęliśmy wobec czynnego oporu" - wspominał Wojciech Dobosz.