Dalej, jak wiadomo, sprawy potoczyły się wspaniale - wystarczy rozejrzeć się po świecie, w którym żyjemy. Kulminacją tego połączenia kompetencji z dynamicznym zarządzaniem, ustalaniem priorytetów i monitorowaniem postępu prac było niewątpliwie lądowanie człowieka na Księżycu. Lecz potem jakby zastój. Ostatni duży impuls rozwojowy wyszedł spoza systemu - z garażu, w którym bezczelni młodzi ludzie, wbrew opiniom ekspertów z branży, zmontowali komputer PC.

W końcu XX w. pytanie o prawdziwe źródła innowacyjności zyskało nagle na aktualności. Zaczęto badać, co faktycznie dzieje się w tych niezbyt licznych miejscach na świecie, gdzie nowe po- mysły wciąż się materializują. Wyda- ny ostatnio raport OECD Zarządzanie wiedzą w uczącym się społeczeństwie (Knowledge Management in the Learning Society. Educations and Skills) dowodzi, że również dzisiaj warunki sprzyjają- ce powstawaniu udanych innowacji są w gruncie rzeczy podobne do XIX-wiecznych. Ponadto, podobnie jak w XIX w., praktyka z reguły wyprzedza teorię.

W latach 70. istniały w USA dwa centra innowacyjne w skali światowej: Silicon Valley w północnej Kalifornii i Route 128 w pobliżu Bostonu. Oba były znane z kreatywności, przedsiębiorczości i gwałtownego wzrostu ekonomicznego, stymulowanych badaniami uniwersyteckimi i wydatkami wojskowymi. Mimo podobnych początków i technologii, tylko Silicon Valley wyszła zwycięsko z kryzysu wczesnych lat 80. Przyczyn trzeba szukać w różnicach kultur.

Bez formalizmów

W układzie Route 128 dominowała pewna liczba niezależnych korporacji. Firmy te integrowały szeroki zakres działań produkcyjnych. Zarządzanie było scentralizowane, a przepływ informacji - hierarchiczny. Granice między firmami a lokalnymi instytucjami oraz w obrębie samych firm były wyraźnie określone i respektowane. W stosunkach z klientami, dostawcami i konkurentami przestrzegano firmowych tajemnic. Lokalna kultura wzmacniała tendencje firm do stabilizacji i polegania na sobie.

Dla odmiany Dolina Krzemowa funkcjonowała jako system sieciowy, obejmujący tysiące stosunkowo niewielkich firm. Intensywnie konkurując, firmy te jednocześnie uczą się od siebie poprzez nieformalne kontakty i współpracę. Granice wewnętrzne i zewnętrzne firm są płynne, zasadniczą rolę odgrywa horyzontalny przepływ informacji. Zespoły robocze są luźno powiązane, następuje ustawiczna wymiana ludzi między działami firmy, różnymi firmami, firmami a uniwersytetami oraz instytucjami otoczenia.

W efekcie Dolina Krzemowa przez cały czas wynajduje siebie od nowa, w miarę jak jej wyspecjalizowani producenci uczą się grupowo i dopasowują do wzajemnych potrzeb w zmieniających się układach współzawodnictwa i kooperacji. Rozłączne i samowystarczalne struktury Drogi 128 utrudniają adaptację poprzez izolowanie zmiany technologicznej w granicach korporacji.

Ludzi Doliny Krzemowej cechuje gotowość do zmiany pracy, założenia nowej firmy, a przede wszystkim do uczenia się na błędach. Tolerancja niepowodzeń uważana jest za absolutnie krytyczny czynnik kultury Doliny Krzemowej. Pozyskiwanie informacji odbywa się głównie na zasadzie: ja znam kogoś i oni zapewne kogoś znają. Powszechne jest rozmycie granic między badaniami a wdrożeniami oraz wdrożeniami a produkcją - "nie mamy oddzielnego laboratorium badawczego, prace rozwojowe wykonywane są właśnie tu, w hali fabrycznej". Bariery etapowe (stanowiące istotę administracyjnego modelu zarządzania rozwojem) są stale przekraczane i ulegają integracji.

Taki obraz funkcjonowania Silicon Valley - głównego dziś ośrodka innowacyjnego świata - odbiega od potocznych wyobrażeń na temat właściwej organizacji badań. Żadnych programów ramowych, tematów węzłowych, precyzyjnie określanych celów, analiz wymiernych korzyści, sterujących konwentykli, monitorujących ciał i zespołów profesjonalnie realizujących wyznaczone zadania. Zamiast tego mamy minimum hierarchii w działaniu, spontaniczne interakcje oparte na zaufaniu, współpracę bazującą na układach towarzyskich, uznanie dla osobowości innowatora, a nade wszystko inteligentnie stosowaną metodę prób i błędów jako główne narzędzie poznania. Bez wielkiego ryzyka można założyć, że podobnie działo się we Florencji, gdzie rodził się Renesans.