W perspektywie procesów wewnętrznych możemy ustalić i mierzyć takie wskaźniki, jak np. czas od zamówienia usługi do końca jej realizacji czy procent spraw załatwionych przez agenta call center bez potrzeby przełączania klienta. Trzy główne elementy perspektywy rozwoju, to potencjał kadrowy, możliwości systemów informatycznych oraz poziom zbieżności celów indywidualnych z celami firmy. Można do ich opisania stosować takie miary, jak zadowolenie pracowników mierzone przez procent osób polecających swoje miejsce pracy znajomym czy wskaźnik rotacji pracowników.

Wdrożenie SKW wymaga opisania misji firmy przez mierzalną, aktualizowaną strategię. Trzeba określić jednoznaczne mierniki i sposób ich pozyskania. Muszą one mieć zdefiniowane oczekiwane wartości. Nie wystarczy powiedzieć, że firma ma być "liderem na rynku". Należy określić, czy oznacza to największy procentowy udział w sprzedaży dla danej branży lub rodzaju asortymentu, czy też ilość posiadanych punktów sprzedaży w stosunku do łącznej liczby sklepów. Trzeba też znaleźć obiektywny sposób pozyskania takiej informacji.

Ponieważ misja i strategia przedsiębiorstwa definiowane są na poziomie zarządu, tutaj też powstaje syntetyczny zestaw celów strategicznych, ich mierników i oczekiwanych poziomów. Są one zebrane w postaci dokumentu - karty wyników, gromadzącej komplet informacji, uzupełniony o działania, jakie należy podjąć, aby osiągnąć wyznaczone zamierzenia. Każdy niższy szczebel zarządzania przygotowuje zestaw celów, mierników i ich wielkości, adekwatnych do zakresu swojego działania, lecz powiązanych z nadrzędnymi. Na najniższym szczeblu pojawią się karty wyników opisujące zadania dla poszczególnych pracowników. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest bezpośrednie powiązanie efektów pracy poszczególnych osób ze stopniem realizacji strategii przedsiębiorstwa, a co za tym idzie np. skonstruowanie efektywnego dla przedsiębiorstwa systemu motywacyjnego.

SKW nie była w momencie powstania zupełną nowością. Stanowiła zweryfikowaną kombinację wielu narzędzi znanych już wcześniej, takich jak controlling, Value-Based Management czy "Tableau de Bord". SKW ma z definicji wbudowaną elastyczność, umożliwiającą modyfikowanie jej kształtu dla potrzeb organizacji o różnym charakterze, czy wręcz na potrzeby różnych działów przedsiębiorstwa. Modyfikacje te dotyczą opisywanych perspektyw, jednak inne reguły metody (takie jak mierzalność celów, powiązanie celów w ramach hierarchii szczebli zarządzania) muszą zostać zachowane, aby nie utracić spójnego charakteru metody. Jednym z obszarów, dla którego zaproponowano odmienne perspektywy SKW, są działy IT.