Jak zarządzać organizacją wirtualną?

Implementacja koncepcji OW wiąże się z utworzeniem dwu poziomów (warstw) zarządzania, czyli zarządzania ogólnego (całą) OW i zarządzania poszczególnymi przedsiębiorstwami partnerskimi OW. Dwupoziomowość systemu zarządzania OW stwarza nowe wyzwania dla zarządzania informacją w organizacji. Konieczne są aplikacje telematyczne infrastruktury technologii informacji (TI), zapewniające efektywną kooperację i koordynację w OW.

Długoterminowe i uwieńczone sukcesem uczestnictwo przedsiębiorstwa partnerskiego w OW wymaga z jednej strony dostosowania się do kultury i polityki (strategii) OW, z drugiej zaś - pogodzenia celów OW z celami własnymi. Kompromis taki staje się możliwy dzięki zastosowaniu lub rozwojowi kompetencji kluczowych, wykorzystujących własne, unikalne zasoby (np. wiedzę know-how, zasoby materialne, finansowe i in.), umożliwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Włączenie się zatem przedsiębiorstwa partnerskiego do realizacji zadań zewnętrznych w ramach OW wymaga wielowariantowej analizy, czasem symulacji nowych warunków funkcjonowania, by zachować niezależność ekonomiczną, specyfikę własnych zasobów i własnego image wskutek daleko posuniętej współpracy z innymi partnerami.

W obawie przed utratą "własnej tożsamości" przedsiębiorstwa partnerskie oferują produkt końcowy, zachowując przy tym zasoby rzeczowe, finansowe i intelektualne. Umiędzynarodowienie (internacjonalizacja) współpracy przedsiębiorstw partnerskich może odbywać się ewolucyjnie, stopniowo w miarę rozwoju wzajemnego dostosowywania się do działalności poszczególnych partnerów.

Harmonijne, bezkonfliktowe łączenie produkcji poszczególnych partnerów OW musi uwzględniać wykorzystywanie pojawiających się szans i zaistnienia ryzyka wspólnych przedsięwzięć. Z doświadczenia wynika, że OW automatycznie nie chroni pozycji i interesów poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich. Każde z tych przedsiębiorstw w okresie realizacji wspólnych zadań musi samodzielnie wykorzystywać nadarzające się szanse w ramach OW i unikać lub łagodzić zagrożenia utraty własnej pozycji na rynku.

Powodzenie ogólnego zarządzania OW zależy od:

1. Zachowania kultury poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich;

2. Określenia podstawowych reguł kooperacji;

3. Ustanowienia siły napędowej tej kooperacji.

OW - chcąc zapewnić poszczególnym przedsiębiorstwom partnerskim jak najwyższą swobodę i elastyczność działania oraz kreatywność - ogranicza do minimum instytucjonalizację i zastosowanie mechanizmów zarządzania. Centralizację zarządzania zastępuje tu zaufanie, odpowiedzialność, wspólne wartości i otwartość przy pełnym zachowaniu kultury funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich. Ale nawet najdoskonalsza kultura przedsiębiorstwa nie zastąpi standardów i reguł współpracy poszczególnych przedsiębiorstw w realizacji wspólnych zadań zewnętrznych. Standardy i reguły współpracy powinny być tworzone w sposób ewolucyjny i wdrażane przez ogólny system zarządzania OW.

Doświadczenia wielu OW dowodzą, iż współpraca (kooperacja) oparta wyłącznie na regułach i kulturze poszczególnych przedsiębiorstw partnerskich, a więc własnej ich motywacji i dobrowolnym udziale, rodzi konflikty międzyludzkie. Konieczna jest zatem stała obserwacja i ocena przebiegu współpracy. Wymaga to z kolei stwarzania warunków umożliwiających rozwój kooperacji opartej na zaufaniu, przestrzeganiu wspólnych wartości i reguł postępowania. Nowoczesna TI ułatwia i rozszerza możliwości takiej współpracy, dlatego rozwiązaniom tym poświęcimy więcej uwagi.

Środowisko informacyjne OW

W ostatnim półwieczu szybki rozwój produkcji coraz lepszych i bardziej uniwersalnych komputerów oraz TIK stworzył warunki dla zaistnienia czwartego zasobu biznesu, czyli informacji. Podobnie jak w przypadku trzech pierwszych zasobów (ludzie, materiały, maszyny) informacją należy odpowiednio zarządzać, zwłaszcza że w wielu branżach stała się już podstawową siłą konkurencyjną (w dziedzinie know-how), podczas gdy technologia - tylko siłą wspomagającą. Czas na podejmowanie decyzji w biznesie jest coraz krótszy, zaś skutki nietrafionych decyzji coraz większe. Najważniejszym zadaniem zarządzania informacją jest zapewnienie pożądanego obiegu (przepływu) informacji w przedsiębiorstwie. Jednocześnie jest to podstawowe zadanie twórców systemów informatycznych (SI) i infrastruktury technologicznej, obsługującej transformację oraz przepływ informacji i komunikację w organizacji. Klient, a ściślej jego zadowolenie i korzyści uzyskiwane z nabywanych produktów (i usług), stają się najważniejszym celem organizacji, dlatego przyszłość należy do organizacji innowacyjnych, coraz pełniej zaspokajających preferencje klientów. Informacja o tych przemianach determinuje osiąganie korzyści konkurencji.