Etap III - wdrażanie systemu w komórkach funkcjonalnych przedsiębiorstwa

Etap ten powinien rozpocząć się po zakończeniu prac nad prototypem, a zakończyć z chwilą przejścia na nowy system ostatniej komórki funkcjonalnej objętej projektem.

Jest to etap, którego głównymi wykonawcami są zespoły problemowe, powołane w poszczególnych obszarach funkcjonalnych (komórkach) firmy, objętej projektem.

Bierny stosunek do projektu kierowników komórek funkcjonalnych; oczekiwanie, że system w ich komórkach zostanie zaadaptowany i uruchomiony przez członków zespołu roboczego lub co gorsze firmy zewnętrzne, to kolejne ważne przyczyn nieudanych projektów.

Obawa przed nowym wśród pracowników komórek funkcjonalnych zaangażowanych w projekt, a zwłaszcza nieumiejętne jej przewalczanie na etapie realizacji projektu powoduje bierny opór, stanowiący czasami mur nie do przezwyciężenia.

Etap IV - integracja systemu i doskonalenie bazy danych

Etap IV rozpoczyna się, gdy strategiczne dla projektu komórki funkcjonalne pracują już w systemie, kończy się natomiast z chwilą uzyskania przez firmę (wg oceny zarządu firmy) założonych w projekcie celów.

Często zaskoczeniem dla firm realizujących omawiane projekty jest brak oczekiwanych efektów (założonych w projekcie celów) po zakończeniu trzeciego etapu. Zapasy nie spadają, a często mają tendencje wzrostową. Nowy system zarządzania, nie zintegrowany z lokalnie eksploatowanymi systemami komputerowymi, stwarza wiele nowych problemów w kierowaniu firmą itd. Rozwiązanie tych zagadnień powinno nastąpić w ramach tego etapu, w którym należy zintegrować eksploatowane systemy lokalne z wdrożonym systemem klasy MRP II oraz doprowadzić informacje zawarte w bazie danych do stanu zgodnego z realiami firmy.

Niezrealizowanie założonych w projekcie celów po zakończeniu trzeciego etapu często budzi rozgoryczenie i jest powodem utraty wiary w powodzenie zmęczonego realizacją projektu zarządu. A jest to przecież stan uznawany za normalny dla każdej inwestycji produkcynej, zwłaszcza mającej charakter innowacyjny, która po uruchomieniu wymaga czasu i dalszych działań dla osiągnięcia przez nią założonych w projekcie zdolności produkcyjnych.

Zaniedbania w zakresie szkolenia własnych informatyków oraz często bierna ich postawa względem realizowanego projektu powoduje, że realizację tych prac powierza się firmom zewnętrznym. Jest to rozwiązanie znacznie gorsze nie tylko ze względu na koszty, ale przede wszystkim na uzależnienie się firmy eksploatującej system od firm zewnętrznych. Trudno sobie wyobrazić dużą firmę realizującą zwłaszcza procesy ciągłe, która nie posiadałaby własnej służby utrzymania ruchu. Analogicznie wiara w bezawaryjną pracę tak rozległego systemu bez własnego zaplecza (członków zespołu roboczego i zespołu problemowego informatyków) do konserwacji i rozwoju tego systemu wydaje się równie bezzasadna.

Podsumowanie

Projekty inwestycyjne to rodzaj działalności wytwórczej angażującej środki materialne i pracę ludzką, w wyniku której powstają niepowtarzalne dobra materialne lub niematerialne. Projekt wdrażania systemu komputerowego klasy MRP II to przykład bardzo złożonej inwestycji innowacyjnej. Jej efekty wynikają nie z nowych dóbr materialnych (sprzętu komputerowego, sieci komputerowych itp.), lecz z dobra, które nie ma wymiaru materialnego, jakim jest usprawniona organizacja zarządzania procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Przy organizacji i realizacji projektu należy więc przede wszystkim przestrzegać podstawowych reguł rządzących przedsięwzięciami inwestycyjnymi.

Zestawione wyżej błędy są przejawem braku pokory lub wręcz pychy względem podstawowych praw naukowej organizacji pracy: podziału, specjalizacji i harmonii, a w szczególności jej duchowego aspektu. Nakazuje on, żeby dobro wspólne było podstawowym kryterium działania w zbiorowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy.

Wiele negatywnych opinii na temat MRP II jako koncepcji oraz systemów klasy MRP II zrodziło się w firmach, którym nie udały się projekty lub wycofały się z ich realizacji, oraz u użytkowników, którzy ograniczyli etap IV do minimalnego zakresu prac - często zniechęceni długo trwającym projektem i miernymi wynikami. Zdania tego nie podzielają natomiast firmy zaklasyfikowane (często przez zewnętrznych audytorów) do klasy A.

Chciałbym podkreślić, że omawiany projekt rządzi się tymi samymi prawami, co inne inwestycje. Jeżeli inwestycja jest prowadzona w sposób nie zorganizowany lub przerwana w połowie czy nie dokończona, to trudno oczekiwać, że przyniesie przewidziane efekty.

<hr size=1 noshade>Czesław Stachowiak jest właścicielem firmy CS-Consulting.