Standard wg APICS

Standard bazujący na takim fundamencie, opracowany na zlecenie APICSüu, dość precyzyjnie definiuje szkielet oferowanych współcześnie standardowych systemów klasy MRP II. Najnowsze systemy tej klasy wykorzystują szczytowe osiągnięcia w dziedzinie informatyki w zakresie sprzętu, baz danych, metod tworzenia oprogramowania oraz kontaktu z użytkownikiem.

Dążenie do rozszerzania grona użytkowników oferowanych systemów, rozwój środków informatycznych, gromadzenie doświadczeń w praktycznym wykorzystywania nowoczesnych metod/technik zarządzania oraz walka konkurencyjna firm oferujących systemy klasy MRP II skłania je do włączania (integrowania) do swoich systemów:

1. standardowych systemów finansowo-kosztowych oraz interfejsów do systemów lokalnych funkcjonujących w firmie, takich jak: systemy sterowania procesami, system CAD itd.

2. aplikacji wspomagających stosowanie nowoczesnych technik/metod w zarządzaniu firmą, jak: JiT, Kanban, Controlling, DRP, statystyczne metody prognozowania, metody symulacyjne itd.

3. aplikacji wspomagających zarządzanie innymi procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie, jak: Gospodarka Kadrami, Prowadzenie Inwestycji, Gospodarka Remontowa itd.

Dla tak skonstruowanych standardowych systemów klasy MRP II nie istnieje obecnie ekonomicznie uzasadniona alternatywa, stwarzająca realną szansę na praktyczne skorzystanie z prawa harmonii w dużych przedsiębiorstwach realizujących powtarzalne procesy produkcji.

Tym bardziej niepokojący jest fakt, że stosunkowo mały procent tego typu projektów wprowadza realizujące je przedsiębiorstwa do pierwszej ligi (klasy A zgodnie z metodą ABCD Cheklist opracowaną przez O. Wighta), w stosowaniu zasad MRP II w praktycznym zarządzaniu.

Wyrażając się językiem prof. Karola Adamieckiego, w niewielu z nich projekty te umożliwiają przedsiębiorstwu ujarzmienie prawa harmonii w zakresie ustroju organizmu i w zakresie działania oraz stwarzają techniczne podstawy do harmonii w sensie duchowym.

Jest zastanawiające, że dotyczy to firm z powodzeniem realizujących inne, czasami bardzo złożone projekty inwestycyjne. Starałem się sformułować i uwypuklić najczęściej, moim zdaniem, popełniane błędy. Dla ich uporządkowania przypisałem je do etapów występujących w trakcie realizacji każdej inwestycji o charakterze innowacyjnym. Zestawionych w dalszej części artykułu błędów nie traktuję jako prawd ostatecznych. Stanowią one zaczyn do dyskusji przede wszystkim nad prowadzeniem tego typu projektów zgodnie z dorobkiem praktycznym i naukowym w zakresie organizacji i zarządzania projektami inwestycyjnymi, a także bodziec do zastanowienia się nad specjalistycznymi metodologiami prowadzenia projektów oferowanymi przez dostawców systemów komputerowych lub firmy konsultingowe.

Etap I - przygotowanie projektu

Etap ten powinien rozpocząć się od powołania przez zarząd firmy zespołu złożonego z osób przewidzianych docelowo do kierowania zespołami problemowymi oraz osób potencjalnie przewidzianych do pełnienia funkcji szefa projektu i pracy w zespole roboczym. Pracą w takim zespole powinien kierować członek zarządu firmy odpowiedzialny przed jej zarządem za projekt - przewidziany docelowo przez zarząd na szefa komitetu sterującego projektem. Etap ten kończy się zawarciem przez zarząd firmy kontraktów z firmami zewnętrznymi uczestniczącymi w projekcie.

Niestety, udział pracowników firmy często jest na tym etapie ograniczany do minimum. Do częstych praktyk należy:

• Podejmowanie przez zarząd firmy decyzji o zakupie systemu klasy MRP II pod wpływem zabiegów marketingowych firm oferujących systemy klasy MRP II. Istnieje wtedy w zarządzie firmy (najczęściej przesadzone) wyobrażenie o potencjalnych możliwościach takich systemów oraz zupełny brak świadomości o problemach związanych z realizacją takich projektów.

• Wyręczanie się przez zarząd firmy "niezależnymi firmami konsultingowymi" przy doborze systemu klasy MRP II, a nierzadko nawet przy formułowaniu i negocjowaniu kontraktów.

W efekcie firma tracąc dużo pieniędzy przystępuje do realizacji projektu zupełnie nie przygotowana. Realizacja zawartych kontraktów zaczyna się najczęściej od konfliktu firmy z dostawcą systemu komputerowego, od którego firma oczekuje realizacji projektu, godząc się z oporami na udział własnych pracowników w zakupionych szkoleniach.

Znaczna (jeżeli nie większa) część realizowanych w Polsce projektów ma właśnie taki (w przybliżeniu) punkt startowy.