Między informatykami a urzędnikami

Urzędnicy stojący na czele informatyzujących się instytucji mają twardy orzech do zgryzienia. Muszą zdecydować o wydaniu niemałej sumy pieniędzy na towar, który niezbyt precyzyjnie sobie wyobrażają, a przyszłe korzyści z tego wynikłe, chociaż według zapewnień zatrudnionych w ich instytucji informatyków mają być ogromne, również wydają się mało konkretne. Chyba że informatycy ci zadadzą sobie nieco trudu, aby znaleźć z nimi wspólny język. Warto, aby to zrobili, gdyż ci sami ważni urzędnicy, których być może namawiają teraz na rozpoczęcie projektu, będą za kilka lub kilkanaście miesięcy oceniali pierwsze efekty.

Jest osoba, która ma do odegrania szczególnie ważną i odpowiedzialną rolę: szef działu informatyki instytucji. Aby właściwie funkcjonować na swoim stanowisku, oprócz kwalifikacji fachowych, powinien on posiadać predyspozycje, pozwalające mu, z jednej strony, w sposób przekonujący prezentować swoje argumenty kierownictwu i z drugiej strony, zapewniać poczucie bezpieczeństwa i panowania nad sytuacją. Przy tym wszystkim zaś musi zajmować się bieżącą pracą.

W projekcie SYSPIP kierownik Sekcji Informatyki Głównego Inspektoratu Pracy, tak bowiem to stanowisko się tam nazywa, pełni rolę szefa projektu. Do jego obowiązków, oprócz pośredniczenia między podległymi mu informatykami a urzędnikami, którym sam podlega, należy czuwanie nad przebiegiem prac, rozliczanie ludzi z powierzonych obowiązków oraz dbanie o właściwą organizację pracy w zespole.

Zespół, ludzie i organizacja pracy

Jest ważne, kto i jak podejmuje strategiczne decyzje oraz kieruje przebiegiem prac, ale nie można też odmówić znaczenia składowi zespołu, który prace te wykonuje. Kompetencje tych osób i sposób ich wykorzystania mają zasadniczy wpływ na jakość uzyskanych efektów.

Jest to problem istotny i ciekawy w przypadku projektów realizowanych na potrzeby instytucji państwowych. Podstawowym pytaniem, przed jakim staje kierownictwo instytucji po podjęciu decyzji o informatyzacji, jest pytanie o to, kto zadanie to ma wykonywać.

Przestrzeń możliwych odpowiedzi mogą scharakteryzować dwa ekstrema: pierwsze - projekt wykonują własnymi siłami kadry informatyczne instytucji, drugie - znajduje się (zgodnie z obowiązującymi procedurami zamówień publicznych) zewnętrzną, niezależną firmę i jej powierza całość prac. Wydaje się, że oba podejścia mogłyby znaleźć zwolenników rzeczników, gdyż nie są pozbawione zalet. Pierwsze z nich może np. wydawać się atrakcyjne pod względem ekonomicznym: po co opłacać zewnętrznych wykonawców, skoro pracę mogą wykonać nasi pracownicy. Poza tym, kto lepiej od nich będzie wiedział, czego naprawdę instytucja potrzebuje. Odpada również problem procedury przetargowej, negocjacji kontraktu i oceny wywiązania się z niego przez zleceniobiorcę, co oznacza z pewnością ułatwienie życia szefów instytucji. Ale i drugie rozwiązanie wydaje się być kuszące: jeśli udałoby się zlecić wykonanie upragnionego systemu solidnej firmie o dużym doświadczeniu w tego typu przedsięwzięciach, może większa byłaby szansa na uzyskanie produktu nowoczesnego, odpowiadającego współczesnym standardom technologii informatycznej.

Oprócz zalet, dyskutowane podejścia mają też wady. Słabym punktem pierwszego z nich jest przyjęte założenie, że zatrudniani przez instytucję informatycy, dotychczas zajmujący się zaspokajaniem jej bieżących potrzeb, będą w stanie samodzielnie poprowadzić duży i ambitny projekt. Spełnienie tego założenia jest w praktyce nader wątpliwe i to z kilku powodów. Przede wszystkim, w projekcie takim potrzebne są kompetencje nieco innego rodzaju niż te, które

informatycy ci, mogący przy tym być oczywiście doskonałymi fachowcami, przypuszczalnie mają. Chodzi tu o znajmość systematycznych metod analizy i projektowania systemów oraz doświadczenie w ich praktycznym stosowaniu. Z kolei zatrudnienie takich specjalistów na ogół nie wchodzi w grę, po pierwsze, ze względu na osławioną siatkę płac, po drugie na ograniczony horyzont czasowy, w którym ich umiejętności byłyby potrzebne (najczęściej nie dłużej niż kilka, kilkanaście miesięcy). Zaś główną wadą powierzenia losu projektu wyłącznie firmie zewnętrznej, poza samym problemem jej właściwego wyboru, jest groźba utraty kontroli nad kierunkiem, w którym on zmierza, oraz długotrwałe uzależnienie się od wybranego kontrahenta (choćby nawet solidnego) nie tylko w fazie analizy, projektowania i implementacji systemu, ale także jego wdrażania, pielęgnacji i rozwijania.

Zalety obu podejść skrajnych, eliminując przynajmniej część wad, mooże połączyć rozwiązanie pośrednie. Tak postąpiono w Państwowej Inspekcji Pracy. Trzon zespołu projektowego stanowią informatycy, będący etatowymi pracownikami PIP, lecz zasilają go zewnętrzni konsultanci z firmy InfoViDE, specjalizującej się we wdrażaniu systematycznych metodyk analizy i projektowania systemów informatycznych oraz wspomagających je narzędzi CASE.