Instytucja państwowa jako klient i współwykonawca w dużym projekcie informatycznym

Specjalny klient, specjalne zamówienie

Duże instytucje państwowe w Polsce są atrakcyjnym klientemdla firm informatycznych. Jednym z powodów jest to, że wiele z nich musi nadrabiać wieloletnie opóźnienia wbudowaniu infrastruktury informatycznej, wynikłe z sytuacji politycznej przed rokiem 1989. W związku z tym projekty realizowane w instytucjach państwowych są na ogół duże i warto ubiegać się o wzięcie w nich udziału. Chociaż oczywiście instytucja państwowa może być także klientem kłopotliwym: jej zasoby finansowe są z reguły poważnie ograniczone, a procesy decyzyjne przebiegają najczęściej według innego rytmu niż w firmach prywatnych.

Wobec braku odpowiednich doświadczeń już na starcie projektu łatwo o błędy. Czytelnicy, którzy śledzili dotychczasowy przebieg projektów informatycznych w polskiej administracji, nie będą mieli trudności ze znalezieniem odpowiednich przykładów.

Zagrożenia tego typu występują z pewnością przy wszelkiego rodzaju zamówieniach publicznych, jednak wydaje się, że w przypadku zamówień informatycznych w sposób szczególny trzeba mieć się na baczności. Jednym z powodów jest niedojrzałość informatyki w porównaniu z innymi dyscyplinami inżynierskimi, przejawiająca się przede wszystkim w ograniczonej przewidywalności projektów i trudnościach z obiektywną oceną jakości produktów. Postęp, jaki się w ostatnich latach dokonuje za sprawą sformalizowanych metodyk i narzędzi CASE, należy oczywiście docenić, lecz byłoby wyrazem przesadnego optymizmu twierdzenie, że już obecnie można dzięki niemu osiągnąć w inżynierii oprogramowania przewidywalność porównywalną np. do inżynierii budowlanej.

Sytuacja instytucji, która postanowiła zainwestować w system informatyczny jest bardzo skomplikowana.

Identyfikacja potrzeb w zakresie automatyzacji przetwarzania informacji i określenie wymagań w stosunku do docelowego systemu jest w tym przypadku na tyle trudne, że stanowi samo w sobie część (i to jedną z najważniejszych) projektu. W momencie ogłaszania przetargu trudno przedstawić coś więcej niż ogólne informacje na temat zakresu działalności instytucji i jej organizacji. Wybór oferty staje się wówczas sporą (i dość ryzykowną) sztuką, gdyż trudno oprzeć go na jednoznacznie obiektywnych, mierzalnych kryteriach. Ponadto, sama potrzeba istnienia zewnętrznego wykonawcy w projekcie informatycznym i jego ewentualna rola staje się problemem otwartym.

Wobec tych wszystkich trudności, które już na początku towarzyszą projektom informatycznym, a projektom realizowanym dla instytucji państwowych w szczególności, trudno uwierzyć, by mogły one kończyć się powodzeniem. Jednak aż tak źle chyba jednak nie jest: można przez to pole minowe przejść cało, a nawet mając pewne minimum poczucia bezpieczeństwa. W tym celu jednak muszą właściwie funkcjonować pewne newralgiczne elementy środowiska realizacji projektu, począwszy od mechanizmów podejmowania decyzji, przez wzajemne usytuowanie klienta i wykonawcy, skład zespołu projektowego i organizację pracy, po stosowaną metodykę oraz sposób kontroli jakości. W artykule tym spróbuję pokazać znaczenie każdego z tych elementów oraz przykładowe rozwiązania, zaczerpnięte z projektu realizowanego w Państwowej Inspekcji Pracy, w którym funkcjonują one dotychczas w sposób nie budzący większych zastrzeżeń. Celem tego projektu jest opracowanie systemu

informatycznego (o roboczej nazwie SYSPIP), wspomagającego merytoryczną działalność Głównego Inspektoratu Pracy oraz kilkunastu Okręgowych Inspektoratów Pracy, z pominięciem "gospodarki własnej" Inspekcji (księgowość, kadry, płace, rozliczenia itp.), dla której przypuszczalnie mogą być zakupione gotowe systemy.

Ważni ludzie z kierownictwa

Początkiem każdego projektu informatycznego jest uświadomienie sobie braków dotychczas funkcjonujących mechanizmów automatyzacji przetwarzania informacji i konstatacja, że żadne kosmetyczne zmiany, polegające na rozwijaniu istniejących aplikacji i dodawaniu nowych nie przyniosą dobrych rezultatów.

Od decyzji o rozpoczęciu projektu, do jego realizacji i wdrożenia - droga jest długa i wypełniona dalszymi decyzjami o ważnych konsekwencjach. Niezbędny jest zatem mechanizm oceny aktualnego stanu prac i perspektyw na przyszłość. W Państwowej Inspekcji Pracy powołano w tym celu Komitet Sterujący, złożony z przedstawicieli jej najwyższego kierownictwa, który podejmuje wszystkie strategiczne decyzje dotyczące projektu, zatwierdza harmonogramy i kosztorysy kolejnych etapów prac oraz formalnie odbiera ich efekty. Powołana jest osoba reprezentująca PIP w sprawach dotyczących projektu w kontaktach z zespołem nad nim pracującym i w podejmowaniu bieżących decyzji. Funkcję tę, nazywaną sponsorem projektu, sprawuje zastępca głównego inspektora pracy.

Udział Komitetu Sterującego w projekcie rozpoczął się od początku jego dziejów. To właśnie on na warsztatowych sesjach z organizującym się zespołem projektowym określił pożądany zasięg merytoryczny docelowego systemu, jego użytkowników i strategiczne cele PIP, które dzięki niemu powinny być realizowane, dając w ten sposób podstawę do rozpoczęcia prac analitycznych.