Rdzeń oferty konsultingowej

Firmy doradcze w znacznej mierze opierają swoją ofertę właśnie na motywacji pośredniej klienta. Potrzeba pomocy ze strony doradcy ujawnia się wtedy, gdy zachodzi co najmniej jeden z poniższych warunków:

- brak własnych umiejętności i zasobów (podstawowa, pierwotna motywacja: poprośmy eksperta o pomoc zamiast kluczyć i ryzykować);

- wskazanie do przeprowadzenia prac przez zespół niezależny od wewnętrznych relacji formalnych i nieformalnych (tzw. obce oko, nowe, świeże spojrzenie);

- chęć obniżenia ryzyka poprzez transfer ryzyka na usługodawcę;

- krótki termin realizacji wykluczający wykształcenie własnej wiedzy i zasobów na czas (to dotyczy usług obcych w ogóle, nie tylko consultingu);

- potrzeba uproszczenia kontroli nad przedsięwzięciem poprzez wykorzystanie jednego podmiotu kontrolującego kilku dostawców (łatwiej, taniej lub bezpieczniej jest wtedy wykonać wybrane działania wokół zmiany);

- niedostatek własnych pomysłów bądź chęć ich weryfikacji poprzez poszerzenie wizji (rozszerzenie horyzontów);

- wygoda (ekspert zna się na rzeczy i można spróbować mu zaufać).

Powyższa lista zapewne nie wyczerpuje wszystkich możliwych motywacji. Kontrakt konsultingowy dochodzi do realizacji, jeśli subiektywny (z punktu widzenia klienta) wynik analizy "make od buy" wskazuje na "buy".

Warto przy tym zauważyć, że dobór konsultanta trudno uzasadnia się liczbami. Decyzja "buy" w naprawdę ważnych kontraktach jest podejmowana przez senior management trochę na wyczucie i zawsze z myślą o konkretnym doradcy. Standardowe postępowania zakupowe przy usługach doradczych działają więc trochę na opak: oceniają słuszność dokonanego wyboru post factum (sic!). Wykryty tu błąd prowadzi najczęściej do zaniechania realizacji danego zadania. Nie powinno to dziwić - o tym dalej.

Idealny doradca i idealny klient

Usługi doradcze pierwotnie świadczone były przez uznane autorytety. Z czasem wokół nich wyrosły zespoły korzystające z ich wiedzy, wykonujące prace prostsze i nie wymagające pełnego zaangażowania autorytetu.

Od konsultanta wymaga się przede wszystkim eksperckości, tj. wiedzy i doświadczenia. Niezmiernie ważne jest przy tym, aby rozumiał specyfikę działalności klienta, jego język, problemy, kulturę. Jeśli do tego dołożyć dobry warsztat pracy (metodyki, standardy) oraz umiejętności interpersonalne (komunikatywność, umiejętność słuchania, otwarta głowa), mamy obraz prawie idealnego doradcy.

Idealna firma konsultingowa musi być w stanie szybko postawić do dyspozycji klienta zespół doradców wyposażony we wspólną wiedzę. Wiedza ta ma charakter niejawny - znajduje się w głowach (własnej, innych członków zespołu oraz ekspertów, do których konsultant ma dostęp) - oraz jawny, w postaci artefaktów wiedzy (publikacji, baz wiedzy etc. oraz przede wszystkim Internetu). Tempo i koszt kształcenia konsultantów przesądzają, z jednej strony o cenie ich usług, z drugiej zaś - umożliwia bieżącą adaptację oferty do zmieniających się potrzeb rynku. Internet zrobił tu rewolucję: tajne bazy wiedzy kilku największych firm przestały być tak cenne jak niegdyś.