Dyrekcja/Zarząd i kierownicy komórek funkcjonalnych przedsiębiorstwa uczestniczą czynnie we wszystkich etapach realizacji inwestycji, wykonując jednocześnie swoje bieżące obowiązki. Wiodącą rolę we wdrażaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie, związanych z wdrażanym systemem, powinien przyjąć na siebie członek Dyrekcji/Zarządu w randze Dyrektor/Prezes. Prace nad realizacją zmian organizacyjnych trzeba wyraźnie wyodrębnić w ramach obowiązującego trybu współpracy kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie, np. w postaci spotkań poświęconych tylko tym zagadnieniom. Do wdrażania systemu MRP II, Dyrektor/Prezes powinien powołać specjalny zespół roboczy. Konsultanci wdrażający będą uczestniczyli we wszystkich fazach realizacji projektu służąc swym doświadczeniem, znajomością problematyki projektu i zasad wdrażania opartych z reguły na dobrze wypróbowanej metodykce.

Zespołem roboczym powinien kierować doświadczony we wdrażaniu i kierowaniu złożonymi projektami, mający prawo podejmowania decyzji finansowych, personalnych i organizacyjnych, członek najwyższego kierownictwa lub Zarządu. W jego skład powinno być starannie dobranych co najmniej 5 osób z różnych komórek funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Należy założyć, że w 3 pierwszych miesiącach trzeba będzie dokooptować lub zwolnić z pracy nieraz kilka osób. Finalnie w projekcie powinno uczestniczyć jednak ok. 5 osób tworzących trzon zespołu wdrożeniowego, w tym 1-2 członków Dyrekcji/Zarządu. Faktycznie z projektem w fazie wdrażania jest związanych 30-50 osób.

Po zakończeniu zadania osoby te powinny powrocić do macierzystych komórek jako pracownicy dobrze znający cały system i przygotowani do współpracy w trakcie jego eksploatacji z administratorem systemu. Skład zespołu powinien w zasadzie wyłonić się dobrowolnie na pierwszym etapie realizacji inwestycji.

W drugim Etapie inwestycji - uruchamianie systemu - do zadań zespołu należy:

* rozpoznanie i uruchomienie wszystkich modułów funkcjonalnych systemu na danych związanych z kilkoma/kilkudziesięcioma reprezentatywnymi wyrobami, * przeprowadzenie cyklu seminariów szkoleniowych dla komórek funkcjonalnych objętych systemem na bazie ww. danych

* określenie zakresu adaptacji zakupionego systemu dla potrzeb przedsiębiorstwa

* określenie zakresu zmian organizacyjnych niezbędnych do wdrożenia systemu

* opracowanie planu/harmonogramu realizacji dalszych etapów inwestycji.

W trzecim etapie - wdrażanie - kierownik zespołu prowadzi prace wdrożeniowe w przedsiębiorstwie, a jednocześnie nadzoruje prace administratora systemu. Członkowie zespołu szkolą i nadzorują pracę pracowników obsługujących skomputeryzowane stanowiska pracy oraz personel komórek objętych zasadami projektu.

W czwartym etapie - integrowanie - kierownik zespołu będąc odpowiedzialnym za administrowanie systemem, koordynuje współpracę informatyków z członkami zespołu i komórkami eksploatującymi systemy lokalne w trakcie ich integracji z systemem. W zależności od zakresu prac członkowie zespołu na tym etapie wracają do swych macierzystych komórek pracy.

Zespołowi roboczemu należy zapewnić do pracy odrębne pomieszczenie wyposażone w tyle końcowek do systemu, aby każdy dysponował oddzielnym terminalem. Pomieszczenie powinno być na tyle duże, aby mogło się w nim odbyć większość seminariów i spotkań z konsultantami zewnętrznymi. Zespół roboczy na czas realizacji inwestycji powinien być umiejscowiony w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, tak aby ułatwić członkom zespołu dostęp do wszystkich danych, wprowadzania zmian organizacyjnych, szkoleń wszystkich szczebli, a kierownikowi zespołu umożliwiało wnioskowanie zmian kadrowych szczególnie w obsadzie stanowisk kluczowych, niezbędnych dla sprawnego wdrożenia systemu.

Ze względu na złożony charakter przedsięwzięcia, różnorodność prac, wielość wykonawców powiązanych w pracy w sposób bardzo skomplikowany, niezbędne jest metodyczne podejście do tego zagadnienia. W celu sprawnego budowania modeli prac złożonych, harmonogramowania ich realizacji, alokacji zasobów, środków finansowych, kontroli postępu prac budżetu projektu należy korzystać z ogólnie dostępnych narzędzi software'owych, takich jak np. MS-PROJECT działający pod Windows.

Jak widać z powyższego, wdrożenie systemu tej klasy jest trudne i absorbujące najwyższe kierownictwo. Tego się nie da wrożyć bezboleśnie, jak chciałby jeden z moich potencjalnych klientów. Zdania wynikające z prac projektu MRP II są stresujące, ponieważ nie odbywają się w krótkim przedziale czasu, a sam problem od strony merytorycznej nastręcza wystarczającej ilości zadań trudnych. Niewłaściwie do poziomu technologii komputerowej klienta dobrany dostawca i platforma systemowa z nim związana, może spowodować znaczne zwiekszenie zadań stresujących i rozproszenie uwagi na dwa zamiast jednego celu. Tym drugim celem jest dla niektórych, nawet dobrych funkcjonalnie systemów MRP II, sprostanie wymaganiom technologii informatycznej związanej z zastosowaniem systemu relacyjnej bazy danych wymagającej stosowania zaawansowanej technologii i metod zarządzania oraz administrowania tą bazą. Ci klienci, którzy tylko ze słyszenia i z zalecenia światłych luminarzy informatyki chcą zakupić i wdrożyć takie rozwiązania muszą być świadomi, że wspaniałe narzędzia wymagają spełnienia tego drugiego wstępnego warunku artykułu - trzeba się od początku na tym znać. A czy można ominąć te rafy? Tak. (O mijaniu innym razem.)

Ostatnio pojawiły się "na rynku" zapytania ofertowe przygotowane w imieniu klienta przez firmy konsultingowe. To jest pozytywny objaw, gdyż tworzy się w ten sposób standard wymagań na system w jego wielowymiarowym ujęciu. Taki sposób stawiania zapytania ofertowego ułatwia przeprowadzenie porównania ofert i może doprowadzić do eliminowania firm, których oferty krążą po Polsce i są zwykłym nieporozumieniem. Ale, w budowaniu zapytania i konstruowania wymagań nie można przeholować, tak jak to zrobiła jedna słynna firma (cześć Alek) przepisując spis wszystkich funkcji występujących w standardzie systemu MRP II wspartym standardowym Finacial Management dodając wszystkie możliwe teoretyczne wymagania dla innych powiązanych dostaw. Moľe z 5 bardzo dużych światowych firm sprostałoby tym wymaganiom. Przeholowanie jakie tu ma miejsce jest w dużym kontraście z możliwością wchłonięcia takiego systemu przez polską firmę, choćby była najlepszą na liście 500. Kto przygotuje (patrz powyżej Etap 0) zespół wdrożeniowy i Zarząd tego klienta do współpracy z wymaganym systemem? Nie wystarczą tylko ambicje i duża kasa, trzeba (po pierwsze) "się na tym, co się chce robić, po prostu znać". I dlatego, kochani klienci uczymy się zrozumieć, że ten wspaniały "kalkulator biznesu" jakim jest dobry system MRP II wymaga ludzi mentalnie przestawionych, przygotowanych do trudnych i wymagających zadań.