Czego dotyczy ten kontrakt

Klient, który rozumie, na czym polega podpisanie umowy na zdefiniowany wspólnie z dostawcą zakres projektu wdrożeniowego, przyjmuje do wiadomości, że prawie każdy system zintegrowany jest nadmiarowy w stosunku do jego potrzeb. Chce kupić tyle, ile trzeba. Niestety, większość menedżerów przedsiębiorstw w Polsce kupuje pakiety według staropolskiej zasady "Zastaw się, a postaw się", co jedynie ilustruje ich głupotę, a nie potencjał finansowy przedsiębiorstwa. Pierwszy krok ku mądrości gospodarowania polega więc na pozbyciu się ciągot do budowania własnego prestiżu kosztem zarządzanej firmy. To już się zdarza. Takie kontrakty mniej przypominają dokument handlowy, a bardziej zapis strategii zarządzania kompetencjami dostawcy i odbiorcy w celu przeprowadzenia istotnych zmian biznesowych u klienta.

Pierwszą podstawową zasadą prawidłowego kontraktu jest przypilnowanie przez obie strony, aby nie było w nim przemilczeń w trudnych kwestiach. W dziedzinie wdrożeń czy związanych z nimi zmian organizacyjnych jest wiele obszarów, na których i dostawca, i klient czują się niepewnie, brakuje im kompetencji, znajomości produktu lub organizacji, czasem nie mają odwagi podjąć tematów naprawdę trudnych. Wówczas początkowe przemilczenie jest wygodne dla obu stron. Patologia ta czasem przybiera inną formę. Oferenci, świadomi swoich słabości, skupiają się na jednym aspekcie wdrożenia, na ogół na tym, który mają dopracowany. Klient często daje się na to złapać. Rzeczywistość jednak nie liczy się z uczuciami i słabościami ludzi, nie zapisane, a więc i nie rozwiązane problemy z całą siłą uwidocznią się pod koniec wdrożenia i spowodują konflikty. Zostanie też niewiele czasu i środków, aby sobie z nimi poradzić. Nie wolno przyjmować dziecinnej zasady: dopóki nie zmierzę gorączki, dopóty nie mam temperatury.

"Dla sukcesu wdrożeniowego musi być dokładnie zdefiniowany zakres prac wdrożeniowych przez wspólny (powtarzam: wspólny!) zespół. Ten zakres prac musi mieć pochodne: szczegółowy kosztorys i warunki płatności oraz szczegółowy harmonogram z określeniem imiennym odpowiedzialności. W kontrakcie musi być zdefiniowana metoda wdrożenia, narzędzia do kontroli przebiegu projektu, narzędzia do rejestracji zmian, wymagane zasoby" - mówi Sławomir Trautman. Natomiast Aleksander Kwiatkowski podkreśla, że trzeba ostrożnie traktować deklaracje klienta o samodzielnym wykonaniu jakichś prac. Potem często okazuje się, że jednak nie ma odpowiednich specjalistów i trzeba to zrobić za niego. To także powinno być przewidziane w kontrakcie. Jan Malicki natomiast zwraca uwagę, że trzeba zawarować możliwość zmian w projekcie wynikających z pojawienia się lepszych, nowocześniejszych rozwiązań. "Umowę trzeba wówczas renegocjować, dopisać aneksy. Zmiany mogą objąć nawet 20% projektu" - twierdzi. Dostawcy dosyć niechętnie podchodzą do zmian w projekcie, wynikających np. z równolegle prowadzonej restrukturyzacji. Twierdzą - i mają rację - że w pewnym momencie trzeba je zamrozić i doprowadzić wdrożenie do końca, a potem na nowo podjąć proces usprawnień. Trzeba się pogodzić z tym, że nie da się wypracować perfekcyjnego rozwiązania raz na zawsze, trzeba je natomiast systematycznie poprawiać.

Niektórzy klienci wolą podpisywać umowy dwustopniowe. "Najpierw zawarliśmy umowę podstawową na zakup licencji na określoną liczbę modułów, wdrożenie wersji podstawowej i szkolenia, a potem - po lepszym poznaniu produktu i przeprowadzeniu bardziej szczegółowych analiz - uzupełniliśmy ją drugą umową na kolejne usługi wdrożeniowe, programistyczne i szkolenia" - mówi Andrzej Dobosz, szef informatyki w Stalprodukcie SA w Bochni.

Są już na polskim rynku pierwsze firmy informatyczne i konsultingowe, które czują się na tyle pewnie w swoich umiejętnościach, że płatność za pracę uzależniają od korzyści, jakie dzięki ich pracy uzyska klient. Podejmują się np. usprawnienia pewnego procesu za darmo, natomiast w momencie, gdy pojawią się oszczędności, partycypują w ich części. "Umowa powinna zawierać system mierników, które ujawniają efekty pracy firmy doradczej. W umowach, w których płatność uzależniona jest od wymiernych efektów, ryzyko leży po stronie konsultantów. Muszą umieć ocenić, czy wykonanie danego projektu, osiągnięcie wymaganych wyników jest możliwe" - mówi Mariusz Głowacki, dyrektor ds. systemów zarządzania finansami w EVIP Doradztwo Ekonomiczne, gdzie już proponuje się klientom takie umowy.

Zalecana ostrożność

Czasami zdarza się, że w euforii podpisywania wielkiego kontraktu, poszukiwania najlepszych rozwiązań, negocjowania ceny i wymagań zapomina się o sprawach najprostszych. Kiedy już mamy wszystko zapięte - wydawałoby się - na ostatni guzik, warto jeszcze raz spokojnie zastanowić się, czy w kontrakcie poruszono problem odpowiedzialności za błędy w oprogramowaniu i za wynikające z niego konsekwencje dla klienta, czy zapisano wymagania wobec serwisu pogwarancyjnego i zabezpieczono u dostawcy zasoby do jego świadczenia, czy nie zakupiono modułów, które ze sobą nie współpracują, jeśli nie dokupi się następnych (w kolejnej umowie i za następne pieniądze), czy "nie zapomniano" o szkoleniach, bez których ani rusz, a za które - jeśli nie zostaną zapisane w kontrakcie - dostawca zażąda dodatkowych pieniędzy, czy zabezpieczono się przed "gotowcami" np. przy analizach przedwdrożeniowych itd. Rozmaitość pułapek jest wielka. Czujność jest jak najbardziej uzasadniona. Czasy, kiedy negocjując kontrakty mniej będzie się mówić o pieniądzach, a więcej o kompetencjach dostawcy i odbiorcy, jeszcze ciągle są przed nami. O pieniądzach najwięcej mówi się wtedy, gdy partnerzy są zbyt słabi, aby poruszać inne tematy.