Procedura przetargowa ma znane wszystkim wady i dlatego, mimo istnienia procedur znajdowania najlepszego oferenta, wcale tego nie gwarantuje. Ewa Rzeczkowska z Deloitte & Touche w Polsce wylicza najistotniejsze:

Długi czas. Procesy przetargowe z reguły zajmują wiele czasu: przygotowanie dokumentów, oczekiwanie na formalną odpowiedź dostawcy, formalna ocena, prezentacje i demonstracje, wizyty referencyjne, powtórna kwalifikacja.

Formalizm podejścia. Harmonogram i sposób postępowania trzeba ustalić na początku i trudno odstąpić od założonego scenariusza, nawet jeśli wiele kwestii można rozstrzygnąć wcześniej.

Wysokie koszty. Prowadzenie procedury przetargowej kosztuje zarówno dostawcę, który musi sporo zainwestować w przygotowanie formalnej odpowiedzi, prezentacje, wizyty referencyjne, jak i odbiorcę (zaangażowanie zespołów oceniających, wizyty referencyjne, koszty obsługi doradczej i prawnej). Ponoszenie przez dostawcę sporych wydatków bez gwarancji uzyskania zamówienia stwarza pokusę prób wejścia "bocznymi drzwiami".

Z tych powodów coraz częściej rezygnuje się z metody przetargowej - stanowiącej zwykle zasłonę dymną dla działań nieformalnych - na rzecz szybkiej analizy rynku, intensywnych negocjacji, specjalnych dedykowanych prezentacji z jednoczesnym negocjowaniem warunków handlowych kontraktu.

Nie tylko płatności

Kontrakty dzieli się zwykle w zależności od formy płatności na fixed price i na time and materials. Pierwszy typ zakłada, że wartość kontraktu jest od razu zdefiniowana i obejmuje całość projektu, natomiast w umowie drugiego rodzaju wyceniane są poszczególne prace, a wartość kontraktu wynika z sumy faktycznie wykonanych zadań. Odbiorcy preferują pierwszy typ umów, ale powód, dla którego tak się dzieje, jest różnie odczytywany przez dostawców i ich klientów. Dostawcy uważają, iż w ten sposób klient chce zminimalizować swoją odpowiedzialność (i swoje zaangażowanie) za udane wdrożenie, co jest postępowaniem z gruntu nieuczciwym, bo bez aktywności podmiotu, w którym odbywa się informatyzacja, nie może się ono powieść. Natomiast klienci twierdzą, że wolą je, ponieważ przy poważnych projektach muszą mieć gwarancję całościowego podejścia dostawcy, zgodnego z wizją klienta co do przyszłych efektów. Również wówczas, gdy czas nagli, gdy niepowodzenie może być ryzykiem dla interesów firmy, warto silniej podkreślić odpowiedzialność dostawcy. Menedżerowie firm nie ukrywają też, że w takim kontrakcie usługa pod nazwą "koordynacja" jest za darmo, niejako automatycznie zawarta w umowie na całość przedsięwzięcia.

Jednak uważa się, że kontrakty typu fixed price są nawet o 50% droższe od tych, w których zakupuje się jednostkowe usługi i samodzielnie zarządza całością przedsięwzięcia. Zdaniem Ewy Rzeczkowskiej: "W kontraktach typu times & materials odbiorca ma ogromną motywację do szkolenia swoich ludzi w celu przejmowania obowiązków dostawcy, ponieważ doskonale wie, ile kosztuje go każda godzina pracy dostawcy. Dostawca jest świadomy, że efekty jego pracy są na bieżąco kontrolowane, stąd w każdej chwili musi być przygotowany do pokazywania wartości, którą wnosi, czyli musi działać w trybie ciągłej sprzedaży". Warto jednak zaznaczyć, że tego typu kontrakty mogą ryzykować jedynie przedsiębiorstwa i instytucje, które mają mocne działy informatyki, zdolne poprowadzić wiele prac samodzielnie, a przede wszystkim zapanować nad całością projektu. Inna sprawa, że renomowane firmy, zwłaszcza konsultingowe, rzadko godzą się na jednostkowe prace, na sprzedaż usług pojedynczego konsultanta, ponieważ istnieje ryzyko, iż klient będzie niezadowolony z efektów jego pracy, mimo że posiada on najwyższe kwalifikacje. "Praca eksperta przyniesie owoce tylko wtedy, gdy będzie bardzo dobrze zarządzana. Zatrudniająca firma musi dokładnie wiedzieć, czego od niego oczekuje. Jeśli tego nie wie, to wyda pieniądze na konsultanta, a potem zepsuje mu reputację opowiadając, że był, ale nic nie zrobił" - twierdzi Aleksander Kwiatkowski, partner w PriceWaterhousecoopers.

Nie ulega jednak wątpliwości, że środek ciężkości w kontraktach przenosi się ze sposobu płatności na to, za co się płaci. Klient, który zawarł kontrakt fixed price zwraca uwagę na codzienną efektywność pracy konsultantów i wdrożeniowców, a nie tylko czeka na ostateczny efekt, a dostawca systemu informatycznego nie chce ryzykować konfliktu, pracując tylko według włas-nych wyobrażeń, dokładnie docieka więc wymagań klienta. Ale określenie tego, za co płacić, jest najtrudniejszą częścią negocjacji dostawcy z klientem.