Spójrzmy prawdzie w oczy
-
- Dorota Konowrocka,
- 18.03.2002
Znany problem integracji
Integracja zawsze okazywała się najsłabszym ogniwem informatyzacji. W przypadku systemów SCM problemy integracji ujawniają się nadzwyczaj wyraźnie. W ramach jednego przedsiębiorstwa można liczyć na to, że np. "data sprzedaży produktu" jest odbierana tak samo przez działy handlowy i finansowy. W przypadku dwóch lub więcej przedsiębiorstw może się okazać, że każde z nich rozumie ją inaczej. W praktyce okazuje się, że nawią-zanie automatycznej współpracy z każdym partnerem wymaga zbudowania w każdym przypadku odrębnego interfejsu, którego utrzymanie staje się tym trudniejsze i kosztowniejsze, im częściej firmy decydują się na aktualizację stosowanego programowania i zmieniają zakres wymiany danych. Wdrożenie systemów SCM jest przedsięwzięciem o wiele trudniejszym niż projekt ERP właśnie dlatego że wymaga zaangażowania do współpracy dostawców i odbiorców, co przy dużej ich liczbie i zróżnicowanym poziomie informatyzacji może stanowić nie lada wyzwanie.
MACIEJ PISARSKI, KOORDYNATOR LOGISTYKI, TRI, WOLBROM
Tokai Rubber Industries jest producentem elementów do samochodów Toyoty, Hondy i Isuzu. Co miesiąc Toyota drogą elektronicznej wymiany danych przekazuje trzymiesięczne prognozy sprzedaży, które dla TRI są podstawą do planowania produkcji i zakupów u dostawców we Francji, Włoszech, Hiszpanii, a przede wszystkim Azji. Dokładne zamówienia Toyota składa miesiąc przed terminem dostawy, a ich wielkość nie różni się więcej niż o 10% od wielkości prognozowanej z trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Cztery razy w tygodniu dostawy z Polski są wysyłane do utrzymywanego przez TRI we Francji centrum logistycznego, z którego codziennie odpowiednie partie trafiają do francuskiej fabryki Toyoty w systemie just-in-time. Poziom utrzymywanych w centrum zapasów wyrobów gotowych zapewnia pracę w zakładzie na dwa tygodnie. Raporty o stanach magazynowych francuskiego centrum logistycznego są codziennie przesyłane do polskiego oddziału TRI, wpływając na wielkość produkcji i ewentualne zakupy interwencyjne. W polskich magazynach TRI jest utrzymywany zapas wyrobów gotowych, będący odpowiednikiem ilości towaru załadowanego na samochody będące w danej chwili w drodze do Francji, stanowiący asekurację na wypadek awarii transportu.
System ten, działający niezawodnie z punktu widzenia Toyoty, ma jednak słabe strony dla TRI. Dostawy z Azji muszą być zamawiane z kwartalnym wyprzedzeniem, dlatego do ustalenia ich odpowiedniej wielkości TRI ekstrapoluje prognozy Toyoty na kolejne trzy miesiące, siłą rzeczy wprowadzając pewne błędy w szacunkach. Jednak zgodnie z umowami, dostawcy są zobowiązani utrzymywać poziom zapasów zgodny z szacunkami TRI. Komunikacja z dostawcami przebiega nadal za pomocą metod tradycyjnych. Automatyczne tworzenie zleceń dla dostawców i planowanie produkcji na podstawie zamówień od odbiorców nie jest możliwe z wyprzedzeniem kilkumiesięcznym, ponieważ jest to okres zbyt długi z punktu widzenia systemu zintegrowanego, wykorzystywanego przez TRI. Zlecenia i plany produkcji są więc tworzone w Excelu, do którego dane są wprowadzane z komunikatów EDI (stany zapasów wyrobów gotowych w magazynach we Francji i w Polsce oraz aktualne zapasy surowców). "Moglibyśmy sprawniej planować produkcję i realizację dostaw do Francji, gdybyśmy otrzymywali od Toyoty plany dziennej produkcji z miesięcznym wyprzedzeniem. Tak zaawansowane planowanie nie jest na razie możliwe" - mówi Maciej Pisarski, koordy-nator logistyki w TRI. Efektyw-ność całego systemu mogłoby również podnieść wykorzystanie EDI przez dostawców TRI. Nawet jednak elektroniczna wymiana danych nie wyeliminuje czasu transportu surowców statkiem i nie zlikwiduje niepewności związanej z awarią bazy transportowej.
<sup>1</sup> Achieving World-Class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers and Bridges, Stanley E. Fawcett - Brigham Young University, Gregory M. Magnan - Seattle University, Arizona 2001
