Zarządzanie systemowe

Na organizację można i trzeba spojrzeć systemowo. Patrząc z bliska, organizacja to ludzie. Oddalając się nieco, widzimy ludzi umieszczonych w procesach, najważniejszych - w procesach krytycznych, innych - w pomocniczych, pozostałych - w procesach zarządczych, które jeszcze nie zostały tu przywołane. Oddalając się jeszcze bardziej, widzę całą organizację. Dla tych trzech poziomów, które nazywam poziomami efektywności, należy wprowadzić trzy kategorie, które określam jako zmienne efektywności: cele, kształt i zarządzanie.

Jak zarządzane są współczesne organizacje, bazując na tym modelu? Coraz więcej firm ma opracowaną strategię i nawet zaczyna ją przekazywać pracownikom. Kaskadują również w różnej formie (zakresy obowiązków, księgi służb...) swoje najczęściej bardzo nieaktualne struktury organizacyjne wyrażające kształt organizacji. Trzeci element to styl zarządzania, który również w tej czy innej formie dociera do pracowników.

A jak organizacje powinny być zarządzane zgodnie z podejściem procesowym? Organizacja określa strategię i cele, następnie wyprowadza cele dla krytycznych procesów. Jeśli strategia koncentruje się na wzroście obrotów, uwaga powinna być skierowana prawdopodobnie najpierw na obszar sprzedaży, badań rynkowych i projektowania, a dopiero później na inne obszary ścieżki krytycznej. Następnie trzeba przyjrzeć się strukturze procesu i zapytać, jak ona wygląda dziś? Trzeba ją przeanalizować i odpowiedzieć na pytanie, czy proces w tym kształcie będzie odpowiadał naszym potrzebom również pod koniec okresu, na który określamy naszą strategię? Zazwyczaj odpowiedź brzmi "nie". Procesy okazują się za drogie, za wolne, za mało efektywne. Jak więc ma być? W tym momencie wiele firm się zatrzymuje, a przecież znajomość kształtu nie oznacza, że to organizacja zacznie inaczej działać. W tym momencie trzeba zmodyfikować strukturę organizacyjną, by nie była w konflikcie z procesami. Im bardziej organizacja jest zhierarchizowana, tym potężniejsze są funkcjonalne silosy. Nie pokuszę się o stwierdzenie, że struktura funkcjonalna nie jest potrzebna, ale funkcje powinny być sprowadzone do wspomagania organizacji w taki sposób, by nie powodowały konfliktów w procesach, które przez nie przebiegają. Potem musimy skorygować styl zarządzania - miękki i twardy - oraz zdefiniować interakcje między różnymi procesami, czyli różnymi obszarami działalności, co zresztą należy wyraźnie opisać. Trzeba też opisać, jakie zmiany zajdą na poziomie poszczególnych pracowników. Jak zmienią się ich cele, opis stanowiska pracy, jak zmieni się styl zarządzania. Zmiana może być bardzo głęboka, zależnie od tego, jak szczegółowo zostaną opisane wymagania dla krytycznych - i pozostałych - stanowisk. A zgodnie z "ludzkim" podejściem do zarządzania procesowego ten opis powinien być bardzo szczegółowy.

Nadal to samo, ale inaczej

Często, mimo zdefiniowania procesów i ich przemiany, struktura całej organizacji pozostaje bardzo podobna do wcześniejszej. Jak zmienić podejście pracowników znajdujących się ciągle w tej samej sytuacji organizacyjnej? Aby móc odpowiedzieć na to pytanie, trzeba wspomnieć o podejściu systemowym, które jest stosowane przez każdego z nas.

Każdy z nas, by mógł efektywnie sobą zarządzać, musi planować swoją efektywność, czyli uświadamiać sobie marzenia i określać własne cele, a jednocześnie zarządzać swoją efektywnością i stale sprawdzać, czy podąża w dobrą stronę. Obserwując efekty swoich działań, można je skorygować lub okroić zbyt ambitne cele. W tym modelu w miejsce swojej osoby możemy podstawić całą organizację, która musi być przez kogoś zarządzana. Opisane wcześniej działania to dwa podstawowe procesy zarządcze, którymi ktoś musi się zająć. Ktoś musi planować i śledzić, jak nam idzie. Ktoś musi zaplanować efektywność procesów - najpierw krytycznych, później mniej krytycznych. To, co jest potrzebne, to nie struktura, ale wiedza każdego pracownika o tym, co jest przed i za każdym stanowiskiem. Wiedza o tym, jak funkcjonuje świat, w którym pracują, co jest produktem ich pracy, jakie efekty tej pracy będą mierzone i co wymaga decyzji, która powinna być podjęta przez inną osobę. W ten sposób można rozpocząć budowę zdrowej struktury organizacyjnej. Ile szczebli zarządczych czy nadzorczych jest niezbędnych, aby ścieżka krytyczna funkcjonowała prawidłowo? Teraz należy jeszcze zbilansować zadania i możliwości poszczególnych pracowników, określić, w ilu procesach bierze udział każdy z nich i ile czasu mu one zajmują. Jeśli wiemy już, ilu pracowników i zarządzających potrzebujemy, możemy budować organizację.

To być może nadal będzie struktura, w której znajdą się ludzie zajmujący się marketingiem i produkcją, ale czy to komuś przeszkadza - teraz, gdy zostało zrozumiane, dlaczego struktura wygląda tak, a nie inaczej? Jeśli zdefiniujemy parametry wejścia i wyjścia, miary efektywności, kompetencje i rodzaj informacji zwrotnej dla wszystkich stanowisk, nasza organizacja powinna zacząć działać bardziej efektywnie. Jeśli nawet nie dla wszystkich, ale dla niewielu, już powinna zacząć działać lepiej. Jeśli zrobimy to choćby dla pierwszego stanowiska, jesteśmy na dobrej drodze, ponieważ parametry wyjściowe są jednocześnie parametrami wejściowymi do kilku innych stanowisk. Zmiana może się zacząć od jednego, efektywnie ustawionego stanowiska. Jeśli rozpoczniemy zarządzanie procesowe od określenia stanowisk krytycznych, będziemy mieć gwarancję, że pracujący tam ludzie nie staną na przeszkodzie efektywności procesu. Struktura przestanie przeszkadzać, zostanie wykorzystana. Określono warunki podejmowania decyzji i przepływ poszczególnych zasobów, organizacja przestała więc przeszkadzać.