Tradycyjne podejście do zarządzania procesowego zakłada, że najważniejsze są diagramy obrazujące przebieg procesów w organizacji, a zwiększenie efektywności można uzyskać skracając je, upraszczając oraz eliminując powtarzające się czynności i wąskie gardła. Analiza procesów powinna być jednak tylko wstępem do określenia kształtu stanowisk krytycznych, zajmowanych przez ludzi zaangażowanych w najważniejszy proces w organizacji. Nie schodząc do poziomu pojedynczego pracownika, zostajemy ze stertą nieprzydatnych diagramów.

Peter Drücker powiedział kiedyś: "Nikt w firmie nie generuje zysku, każdy jest kosztem". Jeszcze większym kosztem mogą okazać się ci, którzy próbują firmę modernizować, restrukturyzować i usprawniać. Zysk powstaje w firmie tylko i wyłącznie w momencie wystawiania faktury, ponieważ jest to jedyna szansa na "wypływ kosztów" z organizacji. Warunkiem wystawienia faktury jest sprzedaż, a więc pewne porozumienie między firmą a klientem, który fakturę zechce zaakceptować. Cofając się jeszcze o krok, warunkiem sprzedaży jest obecność produktu lub usługi w umownym magazynie wyrobów gotowych. Produkt znajdujący się w magazynie musi być wcześniej wyprodukowany, co z kolei wymaga zakupu zasobów: materiałów i umiejętności. Warunkiem powstania planu przygotowań do produkcji jest wcześniejsze zaprojektowanie wyrobu i sposobu jego wytwarzania, co z kolei wymaga działań z obszaru badań i rozwoju, które z kolei wiążą się z przeprowadzeniem wcześniejszych badań rynkowych. W ten sposób ponownie trafiamy do klienta.

Krytyczny proces organizacji

Nakreśliłem tę oczywistą drogę po to, by pokazać, że tylko ww. działania organizacji są dla niej krytyczne, prowadząc bezpośrednio do wystawienia faktury. Jakikolwiek problem na tej drodze - zawieszenie produkcji, opracowanie niepotrzebnego odbiorcom produktu, załamanie sprzedaży - blokuje możliwość wystawienia faktury. Oczywiście zależnie od rodzaju organizacji droga ta może być dłuższa lub krótsza. Każdy kolejny krok na niej, np. sprzedaż, można scharakteryzować pewnymi parametrami wejściowymi i pewnymi parametrami wyjściowymi, a jednocześnie każdy krok składa się z pewnej sekwencji mniejszych kroków, które najbardziej ogólnie mogę nazwać procesem. Mogę więc powiedzieć, że chwilę wcześniej mówiłem nie o krytycznej ścieżce organizacji, ale o krytycznym procesie organizacji. Proces ten to wiele kroków, dzięki którym parametry wejściowe są przetwarzane na parametry wyjściowe. To jedna z definicji procesu, a chyba każda osoba zajmująca się tym zagadnieniem ma własną. Definicja nie jest tu najważniejsza, najważniejsze jest zrozumienie, że organizacja to procesy, przede wszystkim procesy krytyczne. O procesach pisze się często z entuzjazmem albo odkrywczo, ale procesy nie są niczym nowym, procesy tworzą organizację. Nie mówiąc o krytycznej ścieżce procesów, trudno cokolwiek powiedzieć o jakiejkolwiek organizacji. To nie jest odkrywanie nowej religii, a jednak...

Konflikty i funkcjonalne kominy

W normalnej organizacji robi się wszystko albo wiele, by na styku opisanych na początku obszarów działalności powstawały konflikty. Im większa i bardziej rozwinięta organizacja, im dłuższa jest jej historia, tym bardziej rozbudowane są poszczególne piony funkcjonalne. My, marketing. My, projektowanie. My, przygotowanie produkcji. My, produkcja. Och, my jesteśmy najlepsi. Im więcej szczebli funkcjonalnej hierarchii, tym większe prawdopodobieństwo powstania konfliktu. Najczęściej cele strategiczne organizacji są rozdzielane na - niezależne od tej chwili - cele pionów, co jest zupełnie naturalne. Trzeba jednak uświadomić sobie, że nie ma możliwości usprawniania fragmentu organizacji bez zrozumienia, na czym polega i jak przebiega cały proces krytyczny.

Zaledwie 20-30% pracowników organizacji pracuje w ramach procesu krytycznego, wspomaganego działaniami, które nie są krytyczne dla organizacji - zarządzanie kadrami, systemy informatyczne, księgowość, finanse, jakość i inne usługi wewnętrzne, których zazwyczaj jest sporo. Nie umniejszając ich znaczenia, każda z nich jest dodatkowych balastem dla organizacji. Najbardziej efektywny proces krytyczny powinien bowiem wymagać jak najmniejszych zasobów i być możliwie najtańszy. Oczywiście organizacje gromadzą pewne rezerwy, choćby osobowe, w obszarach sprzedaży czy produkcji, które ów koszt nieco zwiększają. Ale z tych rezerw powstają czasem prawdziwe kominy funkcjonalne, na które jeszcze nakłada się system zarządczy.

Kształt stanowiska, kształt procesu

Nie wierzę w procesy. Nie wierzę również w mapy procesów, narzędzia do ich wizualizacji, diagramy i schematy. Efektywność procesu krytycznego zależy od ludzi, którzy się w nim znajdują. Firmie, która nie zrozumie wymagań i potrzeb krytycznych stanowisk, mapy procesów nie na wiele się zdadzą. Motorem zarządzania procesowego jest dobre zdefiniowanie kształtu krytycznych stanowisk. Co się robi, a raczej, co powinno się robić, na tym stanowisku, aby efektywność ścieżki krytycznej była jak najwyższa? Co jest efektem tej pracy, a jakie zasoby są niezbędne do jej wykonania, a więc jakie są parametry wejściowe i wyjściowe? Jakich to wymaga kompetencji? Jakie miary umożliwią monitorowanie efektywności pracy na tym stanowisku? I wreszcie, kogo dziś zatrudniam w organizacji? Czy on do niej pasuje? Jeśli nie pasuje, może wymaga przeszkolenia? Może go przeniosę na inne krytyczne stanowisko? A może trzeba się rozstać? Tu zaczyna się rozumiane systemowo zarządzanie zasobami ludzkimi. Zaczynamy więc obserwować efektywność najważniejszego procesu przez obiektywny zestaw miar, ale odniesiony do stanowiska, którego kształt został wcześniej wyprowadzony z kształtu procesów.