Żadnego z podanych scenariuszy nie można wykluczyć, a każdy z nich oznacza konieczność innego funkcjonowania firmy. W przypadku "inteligentny samochód w inteligentnym świecie" firma musi liczyć się z mniejszą liczbą klientów, ale o większym portfelu. Opłaca się dla nich zainwestować w system maksymalnie odpowiadający indywidualnym potrzebom, gdyż o powodzeniu rynkowym będzie decydować market intelligence.

Jednak inaczej będzie w scenariuszu "przemieszczanie masowe", gdzie o sukcesie zadecyduje ekonomia skali. Ponieważ jednak w rzeczywistości nie mamy do czynienia z czystymi modelami, w GM stwierdzono, że należy przyjąć strategię hybrydową, umożliwiającą elastyczne dostosowywanie się do wyzwań rynku. Z jednej strony należy więc maksymalnie obniżać koszty produkcji i tworzyć ekonomię skali, z drugiej - opracowywać system umożliwiający jak najlepsze dostosowanie się do życzeń pojedynczych klientów.

Łatwo się domyśleć, że strategia GM jest możliwa do przyjęcia tylko przez największe przedsiębiorstwa, dysponujące na tyle dużymi zasobami kapitałowymi, by optymalizować działalność według tak odległych od siebie parametrów. Jednocześnie przemyślenia Barabby wskazują, że rzeczywistość jest znacznie bogatsza od radosnych prognoz wizjonerów. Co najgorsze, również przyszłość, na skutek mechanizmów wyzwalanych przez technologie cyfrowe, jest znacznie mniej przewidywalna niż była przed 50 laty. Dlatego podstawowa wskazówka biznesowa dla chcących poradzić sobie w przyszłości to odrzucenie dogmatów, wypracowanie zdolności do szybkiego dostrzegania zmian, wbudowanie w korporację zdolności ustawicznego uczenia i umiejętności tworzenia wizji (envisioning) przyszłości.

Ciężki żywot bankiera

Lloyd Darlington z Bank of Montreal opisuje zupełnie inne środowisko biznesowe. General Motors, niezależnie od rozwoju rynku, będzie walczył z ograniczoną liczbą konkurentów - samochodu nie da się stworzyć wirtualnie. Banki tradycyjne są bardziej zagrożone pojawieniem się nowych, internetowych przedsiębiorstw finansowych, które zmieniają podstawy prowadzenia tego biznesu.

Stworzenie banku internetowego świadczącego podstawowe usługi finansowe kosztuje ok. miliona dolarów. Czyli tyle samo ile potrzeba, żeby stworzyć klasyczny oddział bankowy. Z tą różnicą, że bank internetowy może obsłużyć nawet 16 mln klientów. Bank klasyczny potrzebowałby na to 900 mln USD.

Łatwość, z jaką można utworzyć bank w Internecie, to nie jedyne zagrożenie. Innym jest globalność medium i prostota wyszukiwania najlepszych ofert. Poszukujący kredytu hipotecznego może uruchomić "agenta", który wyszuka najkorzystniejszą ofertę na całym świecie. Podobnie jest w przypadku ubezpieczeń i innych usług finansowych.

Zdaniem Darlingtona nie ma się co łudzić, część klientów odejdzie w kierunku tanich niemarkowych usług internetowych, co dla wielu klasycznych banków utrzymujących kosztowną infrastrukturę będzie dużym problemem. Jedynym wyjściem z sytuacji kryzysowej jest zmiana filozofii działania, bazująca na następującej konstatacji: "Krwią naszego biznesu jest obecnie informacja, a nie pieniądze. Bankowość polega na zbieraniu, przechowywaniu, analizowaniu, opakowywaniu i dystrybucji informacji o klientach i dla klientów. Tylko zbieranie dokładnych informacji o życiu finansowym naszych klientów, ich finansowych celach i filozofii, ich odporności na ryzyko, innych wartościach życiowych umożliwi tradycyjnym bankom projektowanie spersonalizowanych rozwiązań finansowych i innych usług o dużej wartości dodanej w świecie, gdzie każdy klient będzie słusznie oczekiwał traktowania, jakby sam był jednoosobowym segmentem rynku".

Darlington zwraca uwagę, że jeśli tradycyjne banki zdołają wbudować w swe działanie wielką elastyczność wynikającą z możliwości e-biznesu i połączą ją z wartościami charakterystycznymi dla usług bankowych - zaufaniem, solidnoś-cią, przywiązaniem do marki - wówczas mają szansę na rozwój.

Praktyczną realizacją tych założeń było wprowadzenie przez Bank of Montreal bankowości wirtualnej pod nazwą mbanx. Klienci zyskują znacznie więcej niż tylko zdalny dostęp do wyrafinowanych usług finansowych (jak choćby możliwość negocjowania warunków kredytu na odległość i dynamiczne modelowanie warunków spłaty). Dzięki temu że bank posiada informacje o swym kliencie, jest również w stanie w odpowiednim czasie przedstawiać inne oferty dostosowane do jego potrzeb. Przykładowo, w ślad za kredytem hipotecznym może skierować zindywidualizowaną ofertę ubezpieczeniową, uwzględniającą nie tylko wartość hipoteki, ale również inne zachowania konsumenckie klienta (np. rozkład wydatków konsumpcyjnych).

Darlington twierdzi, że największe wyzwania dla tradycyjnych banków będą pochodzić z dwóch źródeł: tanich niemarkowych usług finansowych i globalizacji, dzięki której każdy będzie walczył z każdym na całym świecie. Wygra ten, kto zdobędzie więcej wiedzy o swych klientach i dzięki niej będzie w stanie zachować ich lojalność.

Patrząc w przyszłość

Technologie cyfrowe na pewno zmienią przyszłość. Tyle tylko, że nikt nie wie jak - czego dowodzą analizy General Motors. Należy ostrożnie podchodzić do wszelkich okrzyków zachwytu ze strony jednostronnie myślących wizjonerów. Traktują oni technologię jak ideologię, ale rzeczywistość starają się dostosować do prostego modelu. Na szczęście życie jest bogatsze. Mędrcy już dawno stwierdzili, że technologia, owszem, wpływa na rozwój społeczny, lecz go nie determinuje. Dlatego też możemy być pewni, że niezależnie od wszelkich prognoz, przyszłość i tak nas zaskoczy. Wygrają Ci, którzy będą umieli szok przyszłości zamienić w rynkowy atut.