Praktyczna ekonomia cyfrowa

Obraz gospodarki cyfrowej przedstawiony w ''Krótkim słowniku e-biznesu'' wymaga uzupełnienia praktycznego. Można się spodziewać, że największymi zwolennikami zmian i najgłośniejszymi ich piewcami będą przedstawiciele przemysłu informacyjnego i firm konsultingowych. Oni bowiem mogą na tej rewolucji zarobić najwięcej. Czy podobny entuzjazm podzielają menedżerowie odpowiedzialni za przyszłość koncernów samochodowych, banków, towarzystw ubezpieczeniowych?

Obraz gospodarki cyfrowej przedstawiony w 'Krótkim słowniku e-biznesu' wymaga uzupełnienia praktycznego. Można się spodziewać, że największymi zwolennikami zmian i najgłośniejszymi ich piewcami będą przedstawiciele przemysłu informacyjnego i firm konsultingowych. Oni bowiem mogą na tej rewolucji zarobić najwięcej. Czy podobny entuzjazm podzielają menedżerowie odpowiedzialni za przyszłość koncernów samochodowych, banków, towarzystw ubezpieczeniowych?

Obraz zaprezentowany w Krótkim słowniku e-biznesu ma jednak wadę - jak każdy wynik badań ankietowych ma charakter statystyczny, opisuje zjawisko, lecz nie dostrzega pojedynczych obiektów. Dlatego niezwykle cenna w Blueprint to the Digital Economy jest druga część książki - zbiór esejów autorstwa menedżerów odpowiedzialnych za największe amerykańskie korporacje - m.in. General Motors, Bank of Montreal, MCI, Xerox, IBM, Federal Express, Oracle, Bell Canada, Hewlett-Packard, Sprint.

Każdy z tych esejów wnosi nowy pogląd na przyszłość gospodarki i poszczególnych korporacji, uzupełniając w istotny sposób model teoretyczny. Choć wszystkie wypowiedzi są ciekawe, dokładniej warto przybliżyć dwa eseje: autorstwa Vincenta P. Barabby z General Motors i Lloyda Darlingtona z Bank of Montreal. Obie firmy przedstawiają przeciwstawne końce gospodarczego spektrum: samochód to produkt na wskroś materialny, symbol drugiej rewolucji przemysłowej. Banki od zawsze operowały symbolami, wydają się więc idealnymi firmami do wdrożenia koncepcji elektronicznego biznesu.

Jak robić samochody w dobie e-biznesu?

Barabba zauważa, że zmiany były od zaw-sze wrodzoną cechą gospodarki rynkowej. Tyle tylko, że obecnie technologie i tym samym pole konkurencji rozwijają się szybciej niż zdolność percepcji biznesu stosującego stare metody analizy. Adekwatne stają się słowa Alberta Einsteina: "Bez zmiany sposobu myślenia nie będziemy w stanie rozwiązać problemów, jakie stworzyliśmy stosując ten sposób myślenia".

Strategię biznesową firmy można zgrubnie podzielić na dwa sposoby działania. W pierwszym firma przedstawia klientowi ofertę i czeka na jego zainteresowanie. Oczywiście oferta jest przygotowana na podstawie intensywnych badań marketingowych, które mają uwzględnić potrzeby rynku. Czasem jednak firma stara się potrzeby wyprzedzić i wprowadza produkt innowacyjny, licząc, że wywoła on zainteresowanie. Gdy tak się nie stanie, następuje korekta ceny, byle "wypchnąć" towar. Model ten jest charakterystyczny dla klasycznych przedsiębiorstw produkcyjnych, które za cel stawiają sobie osiągnięcie jak największej ekonomii skali i dzięki temu zmniejszenie kosztów jednostkowych produkcji.

Druga strategia polega na bezpośrednim reagowaniu na potrzeby klienta. To sytuacja modelowa dla ery e-biznesu, głośno chwalona przez wizjonerów gospodarki cyfrowej. Czy jednak model ten należy bezkrytycznie przyjąć za pewny i wdrożyć jako obowiązujący model działania koncernu samochodowego?

Barabba nie jest skłonny do takiego entuzjazmu. Wpierw zobaczmy, co będzie działo się w przyszłości. Oczywiście, jest to niemożliwe w dosłownym rozumieniu. Skoro jednak stare metody analizy biznesowej, polegające na wyborze na podstawie danych marketingowych najlepszego rozwiązania, są już nieadekwatne, należy opracować nową metodę analizy strategicznej. W General Motors wypracowano metodę pracy o nazwie envisioning (tworzenie wizji), opartą na podstawowej przesłance, że w nowej rzeczywistości biznesowej nie można mówić o wyborze najlepszym, ale o konieczności ciągłego wybierania między zbliżonymi pod względem prawdopodobieństwa wariantami.

Kierownictwo GM zebrało więc wszystkich, którzy mogli wnieść coś nowego do tworzenia wizji rozwoju komunikacji: menedżerów wszystkich szczebli, integratora systemów informacyjnych, socjologów, psychologów. W efekcie powstały cztery scenariusze rozwoju:

1. Technologia zmniejszy zapotrzebowanie na przemieszczanie się (ludzie będą mniej podróżować).

2. Inteligentny samochód w inteligentnym świecie (rozwój technologii telekomunikacyjnych ułatwi również podróżowanie).

3. Przemieszczanie masowe (utrzymanie dotychczasowego trendu polegającego na utrzymywaniu popytu na "klasyczne" samochody).

4. Rozkład społeczny - na skutek nierówności w rozwoju technologicznym i rozkładzie więzi społecznych następuje ogólny regres cywilizacyjny zaś ludzie mniej podróżują.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200