Pokonać granice firmy
-
- Iwona D. Bartczak,
- 29.11.1999
Wielka rola codziennych uciążliwości
Idea ta jest efektowna. Może porwać. Ale zalążki nowej praktyki biznesu, widoczne dzisiaj w polskiej gospodarce, w małej części wynikają z chęci jej realizacji. Są raczej trafną odpowiedzią na trudności codzienności biznesowej i nagminną omylność pracowników. Rozwiązania integratorskie najdalej są posunięte w branży motoryzacyjnej, handlu i spedycji.
Polscy kooperanci wielkich producentów, np. Opla, Saaba, Mercedesa czy Forda, muszą przyjmować zamówienia za pomocą EDI, czyli teoretycznie zamówienie automatycznie wypływa z jednego systemu i wpływa do drugiego. Teoretycznie, ponieważ na ogół firmy mają osobny podsystem EDI, który nie jest zintegrowany z systemem obsługującym produkcję. Instalują EDI po to, by uzyskać kontrakt z producentem samochodów, a nie po to, aby osiągnąć wyższą efektywność w biznesie. Efekt marketingowy jest rzeczywiście piorunujący, np. Opel na 10 punktów, wg których ocenia swoich poddostawców, za EDI przyznaje 4 punkty, więcej niż za normę jakości ISO 9000. Jednak taki osobny podsystem nic nie daje firmie w sensie organizacyjnym. Nieliczne wyjątki od tej reguły, czyli takie przedsiębiorstwa branży motoryzacyjnej, gdzie systemy informatyczne kooperanta w Polsce i międzynarodowego producenta samochodów są zintegrowane, a więc zamówienia i ich potwierdzenia krążą bezpośrednio między systemami, wyróżniają się od reszty tym, że mają na wysokim poziomie własne, wewnętrzne systemy informatyczne. Są to zintegrowane systemy MRP II. Dla nich integracja z partnerem, otwarcie swojego systemu informatycznego ma również konsekwencje organizacyjne.
Jeszcze wyraźniej ten wpływ rzeczywistej integracji na kształt biznesu widać w przypadku współpracy dystrybutora i firmy spedycyjnej. W Polsce już wdrożono rozwiązania, w których automatyczna komunikacja, połączenie ich systemów informatycznych spowodowały przesunięcie pewnych funkcji i powierzenie ich temu, kto w tym układzie okazał się bardziej do nich powołany. Lecz bezpośredni bodziec, dzięki któremu zainicjowano integrację, był znacznie mniej wyrafinowany. Partnerzy porozumiewali się wcześniej za pomocą faksów, co powodowało ogromna liczbę błędów przy wprowadzaniu ich treści do komputera. Chęć wyeliminowania tych kosztownych błędów i ograniczenia nakładu pracy przy realizacji zamówień stały się zaczynem budowy naprawdę nowoczesnego rozwiązania biznesowego, w którym dwaj wyspecjalizowani partnerzy nawiązali zupełnie nowy rodzaj więzi.
Podobnie jest w we współpracy niektórych producentów z sieciami dystrybucyjnymi. Ich zamówienia bezpośrednio wpływają do systemu albo powstają automatycznie na podstawie danych archiwalnych. Bezpośrednia współpraca ze sklepami jest w dalszych planach. Nowoczesne rozwiązania w handlu, łączące systemy partnerów, w Polsce przyjmowane są z dużymi oporami, ponieważ sytuacja w handlu jest mało ustabilizowana. Sklepy często zmieniają dostawców, ciągle od nowa ustalają z nimi warunki współpracy, niektórzy dostawcy nagle znikają z rynku, pojawiają się inni, ci, którzy przeżywają kłopoty, nie wywiązują się z umów. Na razie główną przeszkodą w tworzeniu zintegrowanych rozwiązań biznesowych między dostawcami a handlem jest niemożność nawiązania stałych, opartych na zaufaniu więzi partnerskich. Tylko na takich partnerów można bowiem otworzyć granice swojej firmy, czyli swojego systemu informatycznego.
Polskie przypadki pokonywania granic firmy po to, aby utworzyć zintegrowany łańcuch działań zmierzających do zaspokojenia wymagań klienta, udowadniają starą prawdę. Nie można tworzyć nowoczesnych rozwiązań "na skróty". Sama wiedza o tym, jak można zorganizować biznes efektywniej, jakie można mieć korzyści z integracji, nie wystarczy do wdrożenia takich rozwiązań. Trzeba najpierw przejść co najmniej dwa etapy. Pierwszy polega na budowaniu stabilnego środowiska biznesowego (stałych partnerów, jednakowych reguł gry, stabilnego poziomu jakości w organizacjach), a drugi - na wdrożeniu rozwiązań, które integrują firmę od wewnątrz, tworzą z niej harmonijnie działający organizm. Dopiero wtedy można otwierać się na innych, łączyć systemy informatyczne, wtedy można niektóre dziedziny oddać w outsourcing, inne powierzyć partnerom w łańcuchu biznesowym, a w sprawach kluczowych komunikować się automatycznie, czyli bez przekłamań i przestojów.
Andrzej Leszczyński, kierownik działu informatyki w Shell Polska
Kilka miesięcy temu postanowiliśmy wdrożyć w naszej firmie rozwiązanie, które dawałoby nam pewność, że właściwy towar dotarł we właściwym czasie do właściwego klienta. Sprzedajemy wiele rodzajów oleju, a odbiorcami są m.in. dystrybutorzy, stacje benzynowe, sklepy, warsztaty. Dotychczas posługiwaliśmy się faksem jako narzędziem komunikacji z klientami i spedytorem. Tym razem podczas przetargu na usługi spedytorskie postawiliśmy warunek, aby jego system informatyczny komunikował się bezpośrednio z naszym systemem EDI, czyli aby dokumenty były w wersji elektronicznej. Był to jeden z najważniejszych warunków przetargu. Między innymi ze względu na ten wymóg wygrał go SPEDPOL. Ma on systemy finansowo-księgowy i magazynowy, które zapewniają taką integrację w stopniu zadowalającym.
Faktury i dokumenty wydania towarów tworzone w naszym systemie są pobierane przez wyspecjalizowany serwer Edipolu, firmy wdrażającej systemy elektronicznej wymiany danych. Następnie przechodzą przez firewall i trafiają do systemu informatycznego SPEDPOL-u. SPEDPOL drukuje faktury i dokumenty wydania towarów dla klientów Shella. Pod koniec dnia Shell otrzymuje drogą elektroniczną pełny raport. W ten sposób faktycznie SPEDPOL przejął naszą gospodarkę magazynową. Aplikacja EDI oparta na Internecie jest bardzo ciekawym rozwiązaniem. Została stworzona specjalnie dla nas ze względu na silne procedury bezpieczeństwa obowiązujące w naszym koncernie.
W całym tym procesie w każdej chwili można sprawdzić, co się dzieje z towarem, gdzie się znajduje, czy wszystko przebiega prawidłowo. Jest to rozwiązanie, które pozwala realizować zamówienie szybciej i przy mniejszym nakładzie pracy, choćby dlatego że nie trzeba drukować, wysyłać faksów, przepisywać, korygować błędów. Kwestia poprawności jest pierwszoplanowa, ponieważ błędy, które powstawały przy przepisywaniu faksów, wpisywaniu zamówień, przysparzały nam ogromnych kłopotów. Wynikały one np. z wysłania ciężarówki w nieodpowiednie miejsce albo ponoszenia kar umownych za niedostarczenie towaru. Teraz nie ma okazji do pomyłek. Ta inwestycja zwraca się nam błyskawicznie. Koszty systemu podzielili partnerzy. Elektroniczna forma naszej współpracy nie powoduje zwiększenia kosztów operacji.
