Trzeba zobaczyć swój biznes jako jedną z części długiego łańcucha działań, w wyniku których klient otrzymuje produkt, aby znowu nadać mu nową, wyższą jakość.

Wydawałoby się, że każda firma tworzy zamkniętą całość, której integralności nie powinno się naruszać. Wszak każda z nich ma tak zbudowaną strukturę organizacyjną, tak zaprojektowane funkcje i procesy, aby uwzględnić wszystkie działania i operacje, które trzeba wykonać, aby produkt lub usługę wytworzyć i dostarczyć klientom. Są to działania związane z produkcją, transportem, magazynowaniem, księgowością, obsługą informatyczną i wiele innych. Nie wszystkie tworzą wartość dla klienta, tylko w niektórych firma ma naprawdę mocne kompetencje, a są i takie działy, które bardziej koncentrują się na eksponowaniu swojej pozycji niż na realizacji wspólnych interesów firmy. Tradycyjnie uznaje się jednak, że wszystkie stanowią "dobrodziejstwo inwentarza" przedsiębiorstwa i najwięcej, co można zrobić, to maksymalnie zharmonizować funkcjonowanie tych sfer. W tym kierunku zmierza większość projektów reorganizacyjnych i naprawczych we współczesnych - nie tylko polskich - przedsiębiorstwach. Dąży się więc do jak najdalej posuniętej wewnętrznej integracji firmy.

Nadzieja w integracji?

Integracja ma zmobilizować wszystkie działy - nawet te usługowe względem kluczowych funkcji i te ze skłonnością do aroganckiego traktowania dobra wspólnego - do realizacji jednej strategii biznesowej, pokazania klientowi jednego oblicza, zminimalizowania strat powstających w wyniku nieporozumień między źle poinformowanymi, rządzącymi się "po swojemu" działami. Większość oprogramowania do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem też ma właśnie integratorski charakter.

Taka strategia postępowania przynosi efekty, ale po pewnym czasie okazuje się, że reformy przeprowadzane coraz większym nakładem kosztów, czasu i energii przynoszą coraz mniejsze efekty. Wyczerpują się zasoby tkwiące w strukturach organizacyjnych, w przebiegu procesów, w technologii czy ludzkiej motywacji. A jeśli nawet nie wyczerpują się, to uruchamiane są z coraz większym trudem. Pojawia się więc pytanie, co zmienić w strategii poprawiania efektywności biznesu, aby uzyskać nowy rozmach. Jeśli wszystko zrobiono wewnątrz firmy, jeśli przeanalizowano różne jej części i funkcje, to znaczy, że przyszedł czas, by od oglądu szczegółu przejść do spojrzenia na całość firmy, a nawet więcej - na jej otoczenie biznesowe. Jednak łatwiej powiedzieć i poradzić niż zrobić. Wszak zawsze firma działa w pewnym otoczeniu, zawsze to otoczenie bierze pod uwagę i jakoś się z nim układa. A jedność firmy jest jej stałą troską, co zresztą już tu stwierdzono. Na czym więc ma polegać ta twórcza nowość w spojrzeniu na siebie?

Nowość polega na otwarciu granic swojej firmy, na uzupełnieniu wewnętrznej integralności ścisłą więzią z partnerami: kooperantami, klientami, firmami usługowymi. Chodzi o zobaczenie siebie jako części pewnego łańcucha działań, które ostatecznie prowadzą do tego, że klient otrzymuje produkt lub usługę. W tym łańcuchu jedna firma produkuje, druga dostarcza jej surowce i podzespoły, inna przewozi, jeszcze inna magazynuje, a następna sprzedaje. Część działalności każdej z firm tego łańcucha pokrywa się z działalnością innych firm, np. transport, gospodarka remontowa, magazynowanie.

Przed menedżerami korporacji pojawia się ważne pytanie. Gdzie w takim razie są granice naszego biznesu: czy zaczynają się w momencie wejścia surowców i podzespołów do firmy, a kończą z chwilą wyjścia gotowego produktu, czy może zaczynają się w innej firmie na początku łańcucha czynności zmierzających do wytworzenia produktu, a kończą też daleko poza naszą organizacją, w firmie, która oddaje nasz towar bezpośrednio do klienta? W zależności od specjalizacji firmy znajduje się ona w innym miejscu tego łańcucha. Jeżeli przyjmiemy tę szerszą definicję biznesu (wykraczającą poza struktury naszej firmy), to wówczas jej organizacyjne granice - i to zarówno firmy zaopatrzeniowej, kooperanta, agencji spedycyjnej, jak i sieci dystrybucyjnej - okazują się barierą w jego efektywnym wykonywaniu. A nową szansą jawi się ściślejsza współpraca z innymi firmami naszego łańcucha, sposób bowiem, w jaki one działają, i ich efektywność mają bezpośrednie znaczenie dla tego szeroko pojętego biznesu. Do podziału tak naprawdę są suma zysków i suma kosztów wszystkich uczestników łańcucha. Te dwie sumy stają się pierwszoplanowym zagadnieniem. Od nich trzeba wyjść, planując własny rachunek wyników.

Potem automatycznie nasuwa się drugie ważne pytanie. Czy pokrywanie się obszarów działalności składowych łańcucha biznesowego jest właściwą, mądrą praktyką, czy wynika z przyzwyczajenia? Czy tak musi być, czy może raczej każdy powinien skupić się na tym, co robi najlepiej, do czego służą jego zasoby? Innymi słowy, czy nie należałoby ściślej przeprowadzić podziału zadań w łańcuchu biznesowym. A więc dezintegracja?