Po pierwsze: cel

Szybkiemu wdrożeniu pracownika z zewnątrz pomaga przede wszystkim jasne określenie problemu i zdefiniowanie oczekiwań. "Klient powinien wiedzieć, czego oczekuje od konsultantów, posiadać jasno określony cel. Angażowanie osób z zewnątrz ma sens wtedy, gdy angażujący widzi rzeczywistą potrzebę" - dodaje Piotr Wąsikowski. Jego zdaniem, to właśnie przy udziale niezależnych ekspertów powinno nastąpić określenie metod realizacji celu. W ten sposób możliwe będzie uniknięcie typowych błędów wynikających m.in. z przyzwyczajeń kierownictwa firmy. Zdarza się, że już na tym etapie możliwe jest określenie rozwiązania problemu biznesowego.

Jasno określone winny być również kompetencje pracowników kontraktowych oraz ich pozycja w organizacji. "W momencie, kiedy nie ma jasno określonych zasad pracy i podziału kompetencji, to tak naprawdę tracimy czas, aby zorientować się, kto komu może wydawać polecenia. Powstaje również sztuczny podział na my-oni" - mówi Tomasz Bujok, konsultant współpracujący z firmą ITKontrakt. Ważne jest też odpowiednie określenie zasad pracy z innymi członkami zespołu projektowego. Pozwoli to na uniknięcie niezdrowej rywalizacji pomiędzy pracownikami etatowymi a freelancerami. Praca na kontrakcie, to wcale nie walka o stanowisko.

Po drugie: hierarchia

Wewnętrzny podział organizacyjny zwykle nasila się wraz z upływem czasu. Wpływają na to również błędy w wewnętrznej polityce informacyjnej firmy. W oczach pracowników etatowych zewnętrzni eksperci często pełnią rolę audytorów mających za zadanie wytypować osoby kwalifikujące się do zwolnienia. Negatywne nastawienie do niezależnych konsultantów często potęguje też niewłaściwie zdefiniowany model rozliczania poszczególnych etapów realizowanych prac oraz brak zaangażowania ze strony kierownictwa firmy."Wraz z postępem prac często okazuje się, że konsultant naraża się bliskim współpracownikom w imię wyższego celu. Dobrym przykładem jest tu choćby optymalizacja prac jakiejś komórki. W miarę realizacji takiego zadania, prędzej czy później, naruszymy interesy osób tam zatrudnionych. Jeśli będziemy pracować bezpośrednio dla nich, to cały projekt będzie fikcją" - mówi Piotr Wąsikowski. Przyznaje również, że sam stara się unikać projektów nieodpowiednio zdefiniowanych i umocowanych w strukturze organizacyjnej firmy. "W większości przypadków już na początku wiadomo, czy współpraca będzie udana" - uważa Piotr Wąsikowski.

To, czy pracodawca odpowiedzialnie podszedł do kwestii zatrudnienia osoby z zewnątrz, widać również po sprawach typowo organizacyjnych. "Bardziej trywialne kwestie, to choćby przygotowanie biurka czy komputera. Sprawy organizacyjne są nie do przeskoczenia, bo nie będąc oficjalnie pracownikiem, samodzielnie nie jesteśmy w stanie o nic wnioskować" - mówi Tomasz Bujok, który specjalizuje się w projektach technicznych. Jego zdaniem, istotne jest również określenie jednej osoby, która będzie reprezentować pracownika kontraktowego w sprawach organizacyjnych. Bez wątpienia przydaje się też wprowadzenie konsultanta w organizację, którą ma zmieniać.

Po trzecie: wsparcie

Zaangażowanie specjalisty z zewnątrz nie zwalnia kierownictwa z obowiązków związanych z nadzorem prowadzonych prac. Sprawnej realizacji projektów prowadzonych przez specjalistów kontraktowych sprzyja formalizacja prac oraz organizowanie regularnych spotkań z kierownictwem. Poza raportowaniem mają one na celu m.in. wprowadzanie działań korygujących oraz prac, do których osoba spoza organizacji formalnie nie jest uprawniona.