5 Planowanie finansowe

Planowanie finansowe robi się po prognozie popytu i planowaniu rzeczowym. Dzięki temu można zapanować nad zmiennością rynku i osiągać lepsze wyniki. Przeciwny co do koncepcji proces arbitralnego narzucania liczb prowadzi do rozchwiania całej działalności operacyjnej. Typowym objawem takiego rozchwiania jest rozciąganie okresów i naciąganie sprzedaży na ich koniec. To powszechny błąd, o konsekwencjach uderzających we wszystkich zaangażowanych. Chwilowo może być lepiej, a długoterminowo musi być gorzej. Jak wesprzeć planowanie finansowe? Z reguły mówimy tu o wycenie prognoz i planów. Ze względu na fakt, że funkcjonują one różnie w różnych okresach, różnych horyzontach planistycznych, a także ze względu na ich różną dokładność i agregację, uzyskuje się plan finansowy, który najdokładniej odwzorowuje rozpoznaną rzeczywistość, jest najbardziej realistyczny, ale także powstał w najkrótszym możliwym czasie, najmniejszym wysiłkiem. Jest po prostu planem kroczącym, coraz bardziej uściślanym. Firma staje się w najwyższym stopniu przewidywalna, bo opiera się na statystyce, a nie zwykłym podnoszeniu poprzeczki o stały procent bez uzasadnienia danymi.

6 Wykonanie planów

Wydaje się, że kluczem do sukcesu jest zrealizowanie planów w wymiernych kategoriach pieniężnych, nawet w warunkach dużej zmienności, ryzyka i niepewności. Taka jest charakterystyka dzisiejszych rynków. Dla wsparcia decyzji wykonawczych mamy zarówno systemy planowania zaawansowanego, jak i systemy wspomagające zarządzanie ryzykiem. Typowymi rozwiązaniami wspomagania decyzji na poziomie wykonawczym są harmonogramowanie oraz narzędzia realistycznego potwierdzania zamówień (ATP - Available To Promise, CTP - Capable To Promise, PTP - Profitable To Promise). Warto zwrócić uwagę, że kiedy dysponuje się możliwością dokładnego i wiarygodnego potwierdzania terminów dostaw, nie ma potrzeby stałego gwarantowania dostawy następnego dnia każdemu i w każdych okolicznościach. Prawidłowe wsparcie decyzji na poziomie wykonawczym powinno także wyeliminować problemy naciąganej sprzedaży na przełomie okresów. System zapewniający bezpieczne współdzielenie planów i danych bieżących jest kluczem do wyeliminowania nierytmicznej współpracy, działania w pośpiechu i na ostatnią chwilę. Powstaje przestrzeń dla współpracy planistycznej i wykonawczej, ze wzajemną korzyścią dla partnerów. W ten sposób wspomaganie decyzji na poziomie operacyjnym może skutecznie rozwiązać problem o znaczeniu strategicznym.

7 Pomiar wydajności (i powrót do pkt 1.)

Warto wrócić do myśli przewodniej artykułu. Koncentrujemy się na dobrym wykonywaniu właściwych rzeczy, zwalczamy wykonywanie rzeczy niewłaściwych. W obszarze pomiaru - niewiele uzyskamy dla wspomagania procesu decyzyjnego, stosując archaiczne metody ewidencji księgowej, produkcji oraz statystyki zakupu i sprzedaży. Wybrane rozwiązania ewidencji powinny wspierać strategię biznesu. Dla produkcji sterowanej popytem będzie to raczej rachunek kosztów zmiennych, a nie rachunek kosztów pełnych. Problem jeszcze się pogłębi, jeżeli będziemy mierzyli wielkości zakłócone - zarówno poprzez samą metodę pomiaru, jak i ingerencję zainteresowanych. Wyobraźmy sobie skutki tego, że zamiast zbierać dane o rzeczywistym popycie w jego miejscu występowania, mierzymy fizyczną sprzedaż, po zastosowaniu zamienników. Również wielkości opóźnione nie mają dla nas takiego znaczenia jak dane terminowe. Niestety, w realnym biznesie wiele decyzji podejmuje się na podstawie informacji opóźnionych z natury (koszty), a nie możliwych do bieżącego pomiaru (poziom obsługi).

Technologia IT nie jest czynnikiem ograniczającym. Dominujący staje się problem doboru informacji właściwej i niezbędnej do zarządzania operacyjnego, taktycznego i strategicznego. Dotyczy to zarówno poziomów struktury organizacyjnej, jak i procesów biznesowych.

Dostępność danych i łatwość ich rozpowszechniania, niepoparte starannym projektem biznesowym, prowadzą do podstawowych błędów, np. szumu informacyjnego, czy też podejmowania błędnych decyzji przez wadliwie zmotywowanych pracowników. Należy więc podkreślić prymat biznesu nad technologią, jak zwykle w opozycji do częstej praktyki prymatu technologii nad zdrowym rozsądkiem.

Paweł Hajdan jest współwłaścicielem firmy doradczej Hajdan i Sakowski; wcześniej był menedżerem w Deloitte, w zespole Enterprise Applications.