Dominujący staje się problem doboru informacji właściwej i niezbędnej do zarządzania operacyjnego, taktycznego i strategicznego w całej organizacji.

Zdolność podejmowania dobrych decyzji na czas to być albo nie być każdej firmy. Stwierdzenie jest na pozór trywialne, ale zapewnienie zarządowi i kierownictwu realnych możliwości decyzyjnych dla większości firm pozostaje wyzwaniem. Technologie informatyczne mogą istotnie wspomóc proces decyzyjny, zmieniając go jakościowo. Dzieje się tak dlatego, że w wielu wypadkach analiza ilościowa sytuacji jest możliwa wyłącznie z wykorzystaniem odpowiednich modeli matematycznych i narzędzi IT. Bez technologii wiedza i doświadczenie pozostają w umysłach konkretnych, indywidualnych osób. Firmy tracą wiedzę wraz ze zmianami personelu. Dlatego po kilku latach już nikt nie pamięta, jak zrealizowano ten słynny wzrost sprzedaży albo dlaczego jakaś promocja zawiodła. Wsparcie podejmowania decyzji ma więc wiele wspólnego z gromadzeniem i archiwizacją danych oraz informacji. W ten sposób firma buduje unikalne repozytorium wiedzy, do którego może się odnieść. Zarządzanie wiedzą to nie tylko zarządzanie informacją nieustrukturyzowaną. To także gromadzenie, przetwarzanie i udostępnianie danych liczbowych, często z opisem. Typowym przykładem są systemy zarządzania promocjami czy prognozowania sprzedaży.

Można przetrwać czas jakiś, robiąc źle niewłaściwe rzeczy. Prawdziwym dramatem dla firmy jest, jak zaczyna się robić dobrze rzeczy niewłaściwe. W ten sposób chciałem przypomnieć o konieczności identyfikowania celów jako nadrzędnej wobec całej reszty procesu decyzyjnego. Określenie właściwych celów warunkuje zastosowanie jakichkolwiek rozwiązań wspomagania decyzji. Konieczność zapewnienia jak najlepszego ustalania celów wpłynie również na to, że proces decyzyjny powinien być cykliczny. W ten sposób uwzględni się gromadzoną systematycznie w firmie wiedzę. Każdy kolejny cykl procesu decyzyjnego będzie wzbogacał wiedzę firmy, o ile będzie dysponowała odpowiednim repozytorium. Przyjrzyjmy się zatem krokom procesu decyzyjnego.

1 Plan strategiczny

Z natury rzeczy ma kluczowy wpływ na ukierunkowanie technologii IT i ich zastosowań biznesowych. W największym stopniu opiera się na danych nieustrukturyzowanych oraz na doświadczeniu menedżerów najwyższego szczebla. Z pewnością pochodną planu strategicznego jest wymagany poziom obsługi klienta oraz osiągane rezultaty finansowe. Ma on fundamentalny wpływ na koncepcję sterowania firmą, a poprzez to na całość rozwiązań IT stosowanych w organizacji. Oczywiście, plan strategiczny oparty na koncepcjach maksymalizacji wyniku finansowego narzuci inne rozwiązanie biznesowe i technologiczne niż plan strategiczny oparty na maksymalizacji wartości firmy na bazie przepływów pieniężnych. Pierwszy może spokojnie koegzystować z modelem biznesu typu "push" i logiką MRP, drugi będzie prowadził do produkcji sterowanej popytem, modelu "pull" i wykorzystania planowania zaawansowanego. Na tym poziomie również podejmuje się decyzje co do organizacji/optymalizacji sieci dystrybucji (i zaopatrzenia). Oczywiste powinno być regularne wspieranie procesu rozwoju sieci sprzedaży za pomocą modelu matematycznego i symulacji scenariuszy.

2 Segmentacja rynków i ustalanie priorytetów

Zasady planu strategicznego wymagają rozwinięcia. Wyznaczone cele zostają uszczegółowione dla odpowiednich poziomów zarządzania i procesów. Każdy z wyodrębnionych indywidualnych segmentów rynku otrzymuje swoje cele. Segmentacja jest możliwa dzięki odpowiedniej analizie informacji rynkowej, co realizuje właściwy system analityczny. Zagadnienie nie jest proste, gdyż często rozpoczynając proces segmentacji, dysponuje się tylko wiedzą ogólną. Znane charakterystyki rynku i klientów, także zaawansowane analizy statystyczne pozwalają wychwycić wzorce segmentów. Przykładowo, ustalony optymalny poziom obsługi klienta z planu strategicznego jest dostrajany do poszczególnych segmentów, ich zmienności, wolumenu i rentowności. Jest do "przeskoczenia" pewna bariera mentalna - nie ma potrzeby, ani tym bardziej uzasadnienia ekonomicznego, aby firma jednakowo obsługiwała wszystkich. Natomiast nie należy popełnić tu błędu.

3 Zarządzanie popytem

Popytem można zarządzić. Popyt można rozpoznać. Popyt można kształtować. Firmy trwale wygrywające na rynku opanowały tę sztukę. Można również zarządzić cenami, promocjami i kosztami marketingu. Wiele produktów, które znajdujemy na półce w sklepie, jest tam tylko dlatego, że ktoś zarządził popytem i przewidział tę potrzebę. Z reguły systemy wspomagania decyzji w tym zakresie wykorzystują algorytmy statystyczne i probabilistyczne. Kluczem do skuteczności jest proces biznesowy. Podstawą tego procesu są współpraca i synteza wiedzy jego uczestników. Warto zadać sobie pytanie, czy stosować nawet najbardziej zaawansowane narzędzia excelowe własnej produkcji? Odpowiedź wspomaga fakt, że własne aplikacje excelowe dają dokładności prognoz < 50%. Dzięki narzędziom profesjonalnym uzyskuje się dokładności rzędu 75%. Obecne badania wskazują, że dokładność prognozy jest najwcześniejszym wskaźnikiem przyszłego wyniku finansowego. Zależność jest bezpośrednia i silna. Warto pamiętać w dzisiejszych czasach - dużych ograniczeń i radykalnej nieprzewidywalności.

4 Planowanie rzeczowe

Wspomniałem uprzednio o logice "push" wobec "pull", nadmieniając, że MRP jest bardziej związane z "push". To prawda potwierdzona doświadczeniem. Sekwencyjne planowanie MRP/CRP, uwzględniające całościowo marszruty i listy materiałowe, z reguły prowadzi do znacznie mniejszej reaktywności firmy. Nie uwzględnia też czynnika finansowego. Wprawdzie plan produkcji można wycenić, ale nie można ustalić, czy będzie optymalny. W zamian logika planowania zaawansowanego, oparta na programowaniu matematycznym czy teorii ograniczeń, pozwala znaleźć plan maksymalizujący wynik. Dzieje się tak dlatego, że w przebiegu planistycznym jako funkcja celu jest najczęściej używany wynik (poprawnie suma marż). Poza tym planista jest wspierany skuteczniej wtedy, kiedy ma do obsługi wyłącznie wyjątki dotyczące zasobów krytycznych (planowanie zaawansowane), a nie zestawienia cyklicznych planów MPS - RCCP - MRP - CRP.