T.B.: Ale często nie ma czasu na odkładanie in- westycji informatycznych w przyszłość. Skąd pewność, że za rok wszystko stanie się jasne? Co przez ten czas będzie robić nasza konkurencja? Chodzi o to, by przemyślane inwestycje dziś oznaczały mniejsze, tańsze, łatwiejsze inwestycje w przyszłości, umożliwiające dostosowanie się do szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego.

M.G.: Kupuje pani samochód z dużym bagażnikiem. Jak często przewozi pani coś, co wypełnia cały bagażnik? Za większy bagażnik jednak płaci pani cały czas. De facto kupuje więc pani opcję, ale postępuje pani nieracjonalnie z ekonomicznego punktu widzenia. W tygodniu bagażnik nie jest pani potrzebny, a na weekend mogłaby pani wypożyczać przyczepkę.

Ale nie jest to - jak sam Pan stwierdził - zachowanie racjonalne ekonomicznie, a do takich przecież zachowań chcą dążyć przedsiębiorstwa nastawione na zysk. Być może duży bagażnik (informatyczny) nie jest nikomu potrzebny? Być może na informatykę wydajemy za dużo?

T.B.: Istnieje jeszcze zjawisko psychologii inwestora. Pojęcie racjonalności jest względne i zależne od tego, kto wykłada środki finansowe na inwestycję. To, co nam wydaje się nieracjonalne, może być po prostu niezgodne z naszym modelem myślenia i punktem finansowego odniesienia. NASA opublikowała kiedyś 100 zasad dla menedżerów projektów prowadzonych w tej instytucji. Jedna z nich brzmi mniej więcej tak: "Kierując projektami NASA, będziesz pracował dla narodu amerykańskiego, prezydenta, Kongresu, Senatu, największej agencji kosmicznej na świecie, biznesmenów itd. Twoim zadaniem jest tylko jedno - uczynienie ich wszystkich szczęśliwymi". Co to oznacza? Z punktu widzenia inwestycji mamy do czynienia z pewnym, tylko "pozornym" celem zadania inwestycyjnego. Wokół jest wielu "udziałowców", ludzi, którzy są zainteresowani efektami tego projektu. I każdy z nich ma własny cel. I tak naprawdę metoda NPV stara się ekonomicznie - w domniemaniu obiektywnie - uzasadnić, kiedy projekt może się opłacać, a kiedy nie. Natomiast to, co rzeczywiście opłaca się poszczególnym udziałowcom, jest jednym wielkim znakiem zapytania.

Wróćmy do metodologii liczenia zwrotu z inwestycji w informatykę.

T.B.: Nie ma problemu z zatwierdzaniem przez zarząd proponowanych przez dział IT kosztów informatyki, gdy są one związane z konkretnym biznesplanem, zdefiniowanymi procesami, projekcjami nowych przychodów i możliwością prog-nozowania NPV. Zgodnie jednak ze statystykami firmy analitycznej Gartner, udział aplikacji wspierających nowe modele biznesowe w całości wydatków przedsiębiorstw na informatykę nie przekracza 11%. Aplikacje biznesowe, umożliwiające poprawienie rentowności czy usprawnienie procesów biznesowych, to kolejne 21%, na infrastrukturę natomiast przypada aż 68%. O ile jeszcze w przypadku aplikacji biznesowych pokazanie mierzalnych korzyści jest możliwe (dzięki nowej aplikacji pracownicy call center będą obsługiwać 10% więcej rozmów, co zmniejszy nam koszty itp.), o tyle uzasadnienie konieczności zakupu nowego serwera czy lepszych notebooków jest bardzo trudne. Nie ma w zasadzie żadnych uznanych kryteriów decydujących o wysokości wydatków na infrastrukturę. Łatwiej byłoby znaleźć odpowiednie uzasadnienie, gdyby istniała korelacja między wydatkami na informatykę a zyskownością firmy. A tymczasem Paul Strassmann od 25 lat udowadnia, że nie ma takiej korelacji. I nie znam badań udowadniających odmienną tezę.

Jakimi więc kryteriami należy się kierować podejmując decyzje o wydatkach na infrastrukturę informatyczną?

T.B.: Jedyną znaną mi metodą jest metoda benchmarkingu, czyli porównanie, ile w organizacji podobnej do naszej wydaje się na infrastrukturę informatyczną. Bardzo dobrą metodą liczenia kosztów infrastrukturalnych jest metodyka TCO (Total Cost of Ownership - całkowity koszt posiadania). Zgodnie z jej założeniami, poszczególne koszty informatyki w organizacji zestawia się z bazą wartości porównawczych charakteryzujących podobne organizacje, czego efektem jest stwierdzenie, że np. na help-desk wydajemy o 10% więcej albo w dziale administracji mamy o 1% mniej menedżerów, niż ma typowa organizacja. To daje podstawę do podejmowania "bardziej oświeconych" decyzji, natomiast nic nie zastąpi biznesplanu.

M.G.: Jednym z ciekawych wyników audytu TCO przeprowadzanego przez nas w jednej z dużych polskich korporacji było stwierdzenie, że polski informatyk jest w wielu obszarach o wiele bardziej produktywny niż jego zachodni odpowiednik, w pozostałych obszarach natomiast jego produktywność jest porównywalna. Nieznajomość tej prawidłowości mogła prowadzić do błędnych decyzji, np. ograniczania kosztów pracy.