3. Efekty

a. Niezwykle rzadko firma sporządza analizę efektywności inwestycji przed decyzją o wdrażaniu systemu ERP. Jej kryteria są zwykle inne.

b. Często nie precyzuje się celów wdrożenia, kryteriów ani miar sukcesu.

c. Rzadko ocenia się po wdrożeniu, czy osiągnięto zakładane efekty.

Właściwy porządek rzeczy

Wprowadzenie systemu ERP nie jest celem samym w sobie. Powinien to być planowany element poprawy lub choć utrzymania efektywności firmy.

Model działań:

1. Analiza wyników działania firmy, weryfikacja prawidłowości przyjętej misji i strategii firmy. Określenie celów do osiągnięcia.

2. Opracowanie lub weryfikacja koncepcji rynkowej i organizacji funkcjonowania firmy, systemu pomiaru oraz programu poprawy i utrzymania efektywności, lista procesów, zdefiniowanie metod organizacyjnych i podstawowych procesów.

3. Plan wdrożenia całego systemu poprawy lub utrzymania efektywności firmy.

Dopiero z tego (punkty 2 i 3) wynikają wymogi i kryteria doboru systemu wspomagającego zarządzanie (ERP), kolejność i terminarz działań wdrożeniowych (podział na podprojekty, terminy itp.), wybór dostawcy.

4. Proces wdrożeniowy.

5. Ocena rezultatów i plan dalszych działań usprawniających działanie systemu ERP (warto pamiętać, że w trakcie procesu mogą zajść zmiany w początkowych założeniach).

6. Realizacja innych elementów planu poprawy i utrzymania efektywności.

Model ten definiuje, jak firma chce działać i dlaczego w punktach 1 i 2 z dostateczną szczegółowością i przed wyborem systemu wspomagającego i jego dostawcy. Tu właśnie są źródła sukcesów amerykańskich. Tu menedżerowie określają organizację funkcjonowania swojej firmy i mają jasną wizję, jakich narzędzi wspomagających potrzebują. Dostawca ma również jasno określone wymagania, które ma spełnić. Łatwo jest określić miary, tempo, cele wdrażania systemu wspomagającego (nie musi to być system ERP). To doświadczenie amerykańskich firm, polegające na przeniesieniu akcentów z systemu informatycznego na reorganizację i zmianę zarządzania firmą tak, aby można było je wesprzeć systemem zintegrowanym, jest ze wszech miar warte przeniesienia na polski grunt.

Czy warto?

Czynności poprzedzające proces wdrożeniowy są kosztowne i wymagają czasu. Ale warto zwrócić uwagę, jaki mają one charakter. Moim zdaniem stały, cykliczny. Zarząd firmy musi reagować na zmieniającą się sytuację rynkową, warunki gospodarowania, poczynania konkurencji. Ponieważ tempo zmian otoczenia jest coraz większe, nieuniknione jest częstsze wykonywanie tych czynności. Celem jest poprawienie i utrzymanie produktywności, a więc reagowanie i ciągłe ulepszanie. Czy to łączyć zawsze z wdrażaniem systemu ERP? Oczywiście, że ze względu na inną częstotliwość tych procesów powinny to być osobne etapy czynności. Nie każda zmiana metody i reorganizacja wymusza zmiany parametrów w systemie ERP (chociażby przez sterowanie danymi) i odwrotnie. Rezultatem prac analitycznych czy usprawniających może być rozpoczęcie innych działań nie związanych z ERP. Tak więc tylko w niektórych przypadkach konieczne będzie rozpoczynanie procesu wdrażania lub dostosowania systemu ERP.