2. Kształt rozwiązania i przebieg wdrażania

a. Firma podejmuje często kompleksową informatyzację bez koncepcji swego działania, mając nadzieję, że prace nad systemem ERP niejako przy okazji "wyprostują" wszystkie problemy firmy. Firma oczekuje, że to konsultanci będą wiedzieli lepiej i doradzą.

A przecież:

• Procesy muszą być opracowane wg spójnej, przemyślanej koncepcji funkcjonowania biznesu (wypracowanego przez informatyzującą się firmę).

• Konsultanci wdrożeniowi znają wdrażany system oraz zależnie od swojego doświadczenia wdrożeniowego znają zwykle kilka rozwiązań procesów swoich poprzednich klientów, ale niekoniecznie w danej branży i nie zawsze dobry proces z jednej firmy będzie najlepszy również dla innej.

• Konsultanci zewnętrzni nie powinni decydować o sposobie prowadzenia biznesu w firmie, w której prowadzą prace wdrożeniowe, bo jest to biznes i odpowiedzialność tej firmy. Ponadto często nie znają wszystkich aspektów biznesu danej branży. Niestety w rzeczywistości przy braku decyzji (w odpowiednim czasie) ze strony firmy konsultanci są zmuszeni przyjąć pewne rozwiązania z uwagi na termin zakończenia wdrożenia.

b. Firma nie zdaje sobie sprawy ze złożoności procesu wdrożeniowego, konieczności organizacji prac wewnętrznych, w tym doboru odpowiedniego personelu i stałego, silnego wsparcia zarządu. Oczekuje, że wdrażający konsultant wykona wszystkie prace za firmę, a jej rola sprowadzi się do egzekwowania realizacji kontraktu i zapłaty należności.

A przecież:

• Kompleksowość systemu ERP wskazuje na to, że będzie on miał wpływ na funkcjonowanie najważniejszych obszarów aktywności firmy. Nie może więc być obojętne dla zarządu, jak i jakie procesy będzie wspierał.

• Wdrażanie wymaga decyzji ponaddziałowych, koordynacji, właściwej sekwencji prac oraz ścisłego współdziałania z konsultantami. Często też firma, która jest obecnie federacją działów, musi zacząć funkcjonować jako jeden zsynchronizowany organizm. Procesy nie uznają granic działów, a nawet przedsiębiorstw. Ujawniają się rozbieżne interesy jednostek organizacyjnych. Dlatego zarząd ma tu ważną rolę do spełnienia.

c. Firma, chcąc szybko osiągnąć efekty, wymaga od konsultantów wdrożeniowych zwiększonego tempa prac, ale z powodu niedoceniania ich pracochłonności, leżących w jej gestii, nie dostarcza uzgodnionych materiałów na czas lub są one niewłaściwe. W obu przypadkach nie osiąga się spodziewanych rezultatów w założonym czasie, a jakość rozwiązania nie jest najwyższa.

d. Pokutuje jeszcze wśród firm następujące rozumowanie:

Kupiliśmy licencję na określone moduły (a nie wiedząc co nam potrzebne kupowaliśmy "na zapas"), niezależnie od potrzeb zażądajmy więc ich wdrożenia.

Częstą praktyką sprzedawców jest "dorzucanie" kolejnych modułów, by uniknąć obniżenia kwoty kontraktu (rodzaj promocji).

A przecież wdrożenie oznacza to dla obu stron dodatkowe koszty, czas, obciążenie dla personelu, podczas gdy na drugiej stronie szali wagi leży coś, co się nazywa "może się przyda". Problem ten zauważa się przeważnie w końcowym etapie wdrożenia i rzadko zwracana jest część licencji. Kontrakty zwykle tego nie przewidują.