Jak wykazują doświadczenia, obecnie około 75% kontraktów outsourcingowych jest renegocjowanych i liczba ta stale wzrasta. Przyczyny takiego stanu rzeczy pokazują badania, z których wyraźnie wynika, że oczekiwania klientów w odniesieniu do umów outsourcingowych przerastają rzeczywistość. Średnio firmy twierdzą, że otrzymują 72% oczekiwanej wartości kontraktu, natomiast 52% firm określiło swoje pierwotne oczekiwania jako nierealistyczne. Inaczej można by rzec – im więcej klienci oczekiwali, tym większy był ich zawód.

Co ciekawe, klienci twierdzą, że już dość wcześnie przed rozpoczęciem procesu renegocjacji pojawiały się pierwsze sygnały, iż realizacja kontraktu nie przebiega idealnie. Przykładowe komentarze klientów (z badań TPI) pokazują to dobitnie:

„Oryginalny kontrakt nie był właściwie zarządzany. Zawarte w nim metryki i wskaźniki SLA nie były elastyczne i wymagały zmian.”

„Pewne kluczowe zapisy kontraktowe były niejasne i otwarte na odmienną interpretację stron.”

„Brak koncentracji dostawcy na generowaniu korzyści biznesowych klienta.”

„Nasz własny wzrost i zmieniające się potrzeby.”

„Od pierwszego dnia pojawiały się dyskusje zawierające stwierdzenia dostawcy tego nie ma w zakresie kontraktu.”

„Brak woli negocjowania kosztów projektów oraz brak elastyczności w dostawie usług.”

Pomimo tak krytycznych komentarzy, niezwykle interesujące są wyniki łącznych statystyk, pokazujące, że głównymi powodami uruchomienia procesu renegocjacji nie były problemy z jakością usług ani problemy w relacjach klient-outsourcer. Najważniejszymi przyczynami renegocjowania kontraktów było pojawienie się istotnej zmiany w biznesie klienta lub po prostu, zbliżający się koniec trwania umowy. W dalszej kolejności znalazły się problemy z cenami usług i zmiana zakresu usług.

Wyciągnąć z tego można szereg istotnych wniosków. Tylko około połowa firm dokonywała regularnych przeglądów efektywności kontraktu oraz analizowała aktualny poziom usług w odniesieniu do pierwotnie stworzonego business case. Niewiele więcej firm potrafiło przypilnować, aby w całym cyklu życia umowy outsourcingowej (a nie tylko w momencie jej implementacji), przeprowadzane były regularne spotkania ciał zarządzających kontraktem. Prawie 80% klientów regularnie czytało kontrakt. Nie jest to właściwa metoda zarządzania umową, bo jak powszechnie wiadomo, do umowy zagląda się wtedy, kiedy w relacjach z dostawcą źle się dzieje. Niepokojące jest również to, że pomimo stosunkowo niewielkiej wiedzy z zakresu umów outsourcingowych (co przyznają sami klienci), tylko co trzecia firma korzystała ze specjalistycznej firmy doradczej potrafiącej ich wesprzeć w działaniach sourcingowych.