Każde z tych zadań wiąże się z wdrożeniem lub modyfikacją narzędzia informatycznego. W projekcie koloru "błękitnego" najważniejszy będzie opis funkcjonalny tego narzędzia; z reguły jego złożoność będzie duża (czy możemy sobie wyobrazić liczne kontrole jakości na taśmie produkcyjnej i system, który to wspiera?), tak jak i ładunek innowacyjności włożony w rozwiązanie.

Tak więc projekt "błękitny" będzie z reguły operował na dobrze opomiarowanym procesie biznesowym, a jego celem jest uzyskanie konkretnych parametrów tego procesu - np. podniesienie liczby obsługiwanych klientów z 20 do 25 na godzinę albo zmniejszenie reklamacji telewizorów w pierwszych czterech tygodniach od sprzedaży z 20 do 4.

Tam, gdzie kryteria sukcesu są zdefiniowane w sposób "błękitny", najbardziej istotną częścią projektu jest opis rozwiązania. Środki informatyczne, którymi cel zostanie osiągnięty, to prawdziwe clou przedsięwzięcia.

Czerwony, czyli organizacja i ludzie

Sukces projektu informatycznego to także rozwój organizacji i ludzi, którzy w nim uczestniczą. Projekt "czerwony" ma na celu fundamentalną zmianę sposobu, w jaki pracuje firma lub instytucja oraz jej pracownicy.

W połowie lat 90. pojawiły się pierwsze banki internetowe. Bankowość internetowa kompletnie zmieniła sposób postępowania zarówno pracownika, jak i klienta banku. W miejsce oddziałów w centrach miast, z gustownym wystrojem i obszerną salą operacyjną z okienkami, powstawały telefoniczne centra obsługi klienta; wydajne, centralne serwery zastępowały rozproszone sieci lokalne; zamiast procedur dostępu do skarbca pojawiały się procedury autoryzacji klientów, narzędzia elektronizacji i obiegu dokumentacji itd. Nie uczono przystawiania właściwych pieczątek we właściwym momencie, szkolono za to z telefonicznej obsługi klienta i ochrony danych. Zamiast instalować drukarki do kwitów - budowano rozwiązania workflow pozwalające w sposób wydajny obsłużyć konkretne sytuacje w kontakcie z klientami.

Innym przykładem może być wdrożenie standardów ISO 900x, przez co przeszła większość firm usługowych, a nawet niektóre organizacje publiczne (np. liczne urzędy miejskie w dużych miastach). W miejsce organizacji chaotycznej, gdzie odpowiedzialność jest niejasno podzielona, a struktury mają charakter skostniałych hierarchii, pojawiała się organizacja nastawiona na klienta, z opisanym katalogiem usług i jasnymi procedurami postępowania w konkretnych sytuacjach. Dziś w niektórych miastach rejestracja samochodu w urzędzie wymaga długich godzin spędzonych w kolejce, bez gwarancji załatwienia swojej sprawy, a w innych miastach potrzebne jest tylko telefoniczne lub internetowe zapisanie się na konkretną datę i godzinę, zaś sama rejestracja zajmuje tyle czasu, ile trwa wprowadzenie dokumentacji do komputera. Dzieje się tak nie dlatego, że wydano miliony na supernowoczesne komputery i oprogramowanie, ale dlatego że kryteria sukcesu dla projektu tam zrealizowanego nadawały mu charakter "czerwony" - czyli nastawiony na zarządzanie i ludzi. Nie miary, nie sprawność i nie pieniądze są najważniejsze, a pewna "masa krytyczna" w głowach uczestników przedsięwzięcia.

Z tego właśnie powinien być rozliczony lider przedsięwzięcia.

Podsumujmy więc jeszcze raz - tam, gdzie zasadniczym celem jest jakościowa zmiana funkcjonowania organizacji przez całkowicie fundamentalną zmianę ludzi - ich sposobu postępowania, ale również i mentalności - tam potrzebny jest projekt "czerwony".

Biały, czyli każdy z osobna i wszystkie naraz

Nie da się powiedzieć, który projekt - "złoty", "zielony", "błękitny" czy "czerwony" jest lepszy. Charakter projektu powinien być adekwatny do sytuacji, w której organizacja się znalazła; każdy ma swoje wady i zalety.

Jednak prawdziwe mistrzostwo w zarządzaniu osiągają ci, którzy potrafią poprowadzić przedsięwzięcie oznaczone kolorem "białym", czyli łączące wszystkie elementy: mierzalny, wizjonerski cel, nieustającą pracę usprawniającą procesy, przełom w kulturze przedsiębiorstwa i mentalności ludzi - a to wszystko przy zaplanowanych finansach, skutkujących zyskownością przedsięwzięcia jako całości. Tak jak kolor biały zawiera w sobie wszystkie inne, tak duże i poważne przedsięwzięcia muszą dbać o każdy z aspektów wymienionych w powyższej "kolorowej układance" projektów informatycznych.

Na koniec warto dodać coś może drobnego, ale i ważnego. Dobrego lidera poznajemy nie tylko po tym, jak prawidłowo dobiera "kolor" projektu do problemu, który rozwiązuje. Poznajemy go także po krytycyzmie, z którym odnosi się do swojego przedsięwzięcia przez cały czas jego trwania. Wbrew obiegowym opiniom propagowanym przez naiwne podręczniki zarządzania, lider projektu nie powinien "całkowicie identyfikować się z przedsięwzięciem", które prowadzi. Przeciwnie, powinno go być stać na dystans do swojego dzieła i zadanie w każdym momencie pytania: czy na pewno to co robię, robię dobrze i czy posuwam się nadal w kierunku, który założyłem/założyłam na początku?

Niezależnie od "koloru", jaki przyjmuje przedsięwzięcie, i kryteriów sukcesu, które taki kolor za sobą niesie, wiedza i wyobraźnia zespołu pozostają najważniejsze.