Jeśli wierzyć statystykom, tylko ok. połowy projektów informatycznych kończy się sukcesem. Tylko co to jest sukces? Jak go zdefiniować, jak ująć w ramy i jak sprawdzić, czy rzeczywiście miał miejsce? Definicji sukcesu jest kilka - a za każdą stoją jakieś racje i motywacje.

Złoty, czyli pieniądze

Pierwsza definicja sukcesu przedsięwzięcia to definicja finansowa. Powiedzmy to otwarcie: projekty informatyczne robi się po to, by dzięki wydaniu pieniędzy zarabiać jeszcze większe pieniądze. Pierwszym i naczelnym celem projektu informatycznego jest więc cel finansowy: zarobić określoną liczbę pieniędzy w określonym czasie. Ale by zarobić, trzeba najpierw wydać. A by wydać - trzeba te pieniądze od kogoś dostać. Żeby dostać środki na inwestycję, trzeba udowodnić decydentom, że warto je zainwestować. Można oczywiście prosić, błagać i przekonywać, ale doświadczenie pokazuje, że najlepiej działa rzetelny plan finansowy przedsięwzięcia.

Plan taki, budowany na podstawie rachunku przepływów pieniężnych, powinien przynosić odpowiedź na dwa ważne pytania: "ile" i "kiedy"? Wbrew pozorom, nie jest to wiedza magiczna, dostępna jedynie dla absolwentów magisterskich studiów z dziedziny finansów przedsiębiorstwa. W zupełności wystarcza znajomość trzech podstawowych parametrów finansowych: wartości bieżącej netto (NPV), zwrotu z inwestycji (ROI) oraz okresu zwrotu (break-even point), a ich wyliczania można się nauczyć na trzydniowym kursie albo z jednej, byle dobrej, książki.

Sukces przedsięwzięcia definiowany w języku finansistów to góra pieniędzy, którą projekt przynosi. Jeżeli finansista przy okazji nie zapomniał rachunku prawdopodobieństwa, przewidzi nie jeden scenariusz, a kilka, dla każdego z nich "wyważy" pewnym prawdopodobieństwem i policzy tzw. wartość oczekiwaną.

Zielony, czyli osiągnięcie

Powiedzmy jednak otwarcie, że nie dla każdego przedsięwzięcia da się skonstruować pewny plan finansowy. Inwestycje w infrastrukturę trudno przeliczyć na zyski; z reguły też trudno wiarygodnie policzyć inwestycje np. w wizerunek, pozycję rynkową oraz systemy zarządzania - choć one właśnie mają największe znaczenie strategiczne w długim okresie.

Zieleń to kolor wieńca laurowego zakładanego na głowę zwycięzcom. Jeśli projekt informatyczny nie ma określonego celu finansowego oraz szczegółowego biznesplanu, ale mimo to ma jasno określony, ambitny cel, to możemy nazwać go "zielonym".

Warto dodać coś jeszcze: dla przedsięwzięć informatycznych powinien to być cel budowany w oparciu o miary biznesowe, np. "poszerzenie bazy klientów o gazety", nie zaś techniczny "wdrożenie platformy B2B dla sprzedaży powierzchni reklamowej na rynku mediów".

Jeszcze lepiej, żeby kryteria sukcesu były mierzalne, np. "zdobycie pozycji lidera na rynku sprzedaży powierzchni reklamowej dla mediów dzięki wdrożeniu platformy B2B".

O ile w ujęciu "złotym" wszystko toczy się niejako "pod dyktando" biznesplanu oraz bezpośredniego zysku finansowego, o tyle w ujęciu "zielonym" wszystko toczy się pod kątem celu. Zakładamy pozycję lidera na rynku mediów? Dobrze, wdróżmy najpierw platformę B2B z okrojoną funkcjonalnością i zwiększmy nasz udział z 3 do 5%! Potem sięgnijmy po następne 5% i tak dalej - aż do upragnionej pozycji lidera.

Projekty koloru "zielonego" mają z reguły jasny cel, natomiast budżet i harmonogram są drugoplanowe. Często ze szkodą dla projektu jako całości, ale skoro lider takiego projektu rozliczany jest z celu, nie zaś ze środków, które posłużyły mu do jego osiągnięcia - to dlaczego się tym przejmować?

Zieloni górą, dla zielonych też jest miejsce w świecie projektów informatycznych.

Błękitny, czyli doskonałość

Projekt, którego kryteria sukcesu akcentują przede wszystkim doskonałość w pewnych zadaniach, to projekt nazywany "błękitnym". Typowy projekt tego koloru, kojarzącego się z czystym, bezchmurnym niebem, jest uruchamiany w przemyśle - np. linia produkcyjna w fabryce telewizorów produkuje zbyt wiele wadliwych odbiorników, odrzucanych następnie w ostatecznej kontroli jakościowej. Rozwiązaniem takiego problemu jest określenie norm jakościowych dla surowców i podzespołów, odpowiedni wybór i rozliczanie dostawców, monitorowanie jakości na każdym etapie procesu produkcyjnego, zbieranie informacji o wadliwych komponentach i niezgodnych ze specyfikacją krokach montażowych. Nade wszystko zaś - nieustająca praca nad doskonaleniem procesu produkcyjnego.

Analogiczna sytuacja ma miejsce w usługach. Kasa w supermarkecie jest najlepszym przykładem miejsca, gdzie można zrealizować "błękitny" projekt informatyczny. Każda sekunda "urwana" z czasu obsługi klienta, każde działanie podwyższające komfort tej obsługi, każdy sposób na ograniczenie prawdopodobieństwa pomyłki przy liczeniu towarów lub wydawaniu reszty - to wszystko przekłada się na milionowe oszczędności w skali roku. Podobne zadanie będzie miał np. projekt karty lojalnościowej, dzięki której ci sami klienci będą wracać do tego samego sklepu.