Z hal do biur

Możemy twórczo przekształcić i zaadaptować praktyki Toyoty w środowisku zarządzania infrastrukturą informatyczną.

Dwa z pozoru odległe pojęcia: Lean - szczupłą [produkcję] i ITIL - metodę zarządzania infrastrukturą informatyczną, może połączyć jedno: obniżanie kosztów działalności przy zachowaniu, lub nawet poprawie, jakości dostarczanych rezultatów. Dla klienta oznacza to ostatecznie wzrost wartości otrzymywanych usług.

Organizacja wykorzystująca w biznesie informatykę na dużą skalę, prędzej czy później staje przed problemem, jak efektywnie zarządzać złożonym systemem informatycznym. Zauważono to już w latach 80. ubiegłego stulecia w Wielkiej Brytanii, gdzie powstała biblioteka ITIL (ang. Information Technology Infrastructure Library). Chcący się nią posłużyć menedżer musi jednak odpowiedzieć na pytanie, jak skutecznie wykorzystać ten zasób wiedzy nie powodując biurokratycznego paraliżu.

Poszukując w praktyce odpowiedzi na to pytanie, natrafiłem na pasjonującą historię rozwoju organizacji Toyota Motor Company opisaną w książce Jeffrey'a K. Likera "Droga Toyoty". Książka ta zainspirowała mnie do próby wykorzystania koncepcji zarządzania Toyoty w bardzo młodej dziedzinie przedsiębiorczości, jaką są usługi informatyczne. Koncepcje tego typu są szerzej znane w świecie jako Lean Production (ang. Szczupła Produkcja) lub Lean Production Management (ang. Szczupłe Zarządzanie Produkcją).

Produkcja a informacja

Doświadczenie menedżerów Toyoty mówi, że produkt (samochód) powstaje w wyniku procesu dodawania wartości na kolejnych etapach produkcyjnych, począwszy od projektów i surowców, poprzez części, a kończąc na gotowym samochodzie. "Szczupłość" tego procesu polega na tym, że usuwane jest zbyt długie oczekiwanie półproduktów w magazynach oraz zbędne czynności nie dodające wartości produktowi finalnemu. Jak się to ma do infrastruktury informatycznej?

Zarządzanie infrastrukturą informatyczną również składa się z procesów. Można je podzielić na:

1. Procesy technologiczne sprawiające, że usługa informatyczna działa;
2. Procesy wsparcia uruchamiane, kiedy usługa nie działa tak jak należy;
3. Procesy rozwoju odpowiedzialne za wprowadzanie nowych usług.

Procesy te prowadzą do powstawania następujących wartości dla klienta:

1. Wykonania operacji informatycznych za pomocą infrastruktury;
2. Korygowania niepożądanego działania usługi informatycznej;
3. Uruchamiania nowych usług potrzebnych klientowi.

Pierwszy przypadek, to dziedzina specjalistów do spraw systemów i aplikacji. W trzecim uzależnieni jesteśmy od metod zarządzania w naszej firmie, względnie w bliźniaczych działach informatycznych (produkcja oprogramowania). Dla nas najciekawszy jest drugi przypadek, gdyż stanowi prawdziwe wyzwanie dla menedżera infrastruktury.