Lean ITIL

"Ciągnięcie produkcji" przez popyt jest realizowane poprzez podstawową koncepcję ITIL: stanowisko obsługi przyjmuje zgłoszenia od klientów i je realizuje.

Strumień dodawania wartości, to nic innego jak proces rozwiązywania incydentu, problemu czy realizacji zmiany (wersji). ITIL jednak nie mówi, jak wykonać to ekonomicznie, a jedynie jak wykonać to bezpiecznie pod względem jakości. Toyota określa zaś aż osiem rodzajów strat, które można wyeliminować z procesu:

- nadprodukcja - w przypadku informatyki może to być nadmiar informacji do przetworzenia (duża liczba e-maili, wielostronicowe raporty);

- czekanie (czas do dyspozycji) - jest to na przykład oczekiwanie na decyzję zwierzchników lub specjalistów;

- zbędny transport czy przewóz - przekazywanie problemów, zadań do niewłaściwych osób, działów;

- nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie - w informatyce możemy mieć do czynienia ze skomplikowanymi analizami, które niewiele podnoszą wartości w zadaniu;

- nadmierny stan zapasów - zbyt wiele nagromadzonych zadań lub problemów w kolejce;

- zbędne ruchy - mogą to być spotkania, w trakcie których nie wypracowano konstruktywnych wniosków;

- defekty - błędy w oprogramowaniu, dokumentach i infrastrukturze;

- niewykorzystana kreatywność pracowników.

Przepływ jednej sztuki podobnie może dotyczyć pojedynczego incydentu, problemu czy realizacji zadania (zmiany). W przypadku Toyoty przepływ jednej sztuki udało się osiągnąć poprzez likwidację nadmiernych zapasów. W zarządzaniu infrastrukturą IT może oznaczać to dbanie o niewielką długość kolejek poprzez odpowiednio skonfigurowaną sygnalizację (kanban). Konsekwentnie, wymaga to niezwłocznego usuwania problemów (jidoka) z realizacją zadań. Można to skutecznie osiągnąć właśnie poprzez osobiste zaangażowanie się (genchi genbutsu) menedżera informatyki na stanowisku pracy informatyka (gemba). Pamiętać należy jednak o jednej z zasad Toyoty: przede wszystkim obserwuj, czasem zadaj pytanie, doradzaj lub kieruj niezwykle rzadko.

Dość teorii! Czy piękne analogie mają jakiekolwiek zastosowanie praktyczne? Okazuje się, że tak!

W Polsce i na świecie

Koncepcja szczupłego wytwarzania w informatyce pojawiła się już w obszarze zarządzania projektami i produkcji oprogramowania. Znana jest pod nazwą zwinne (ang. Agile) programowanie i rozwija się od początku XXI wieku (2001 rok). W obszarze zarządzania usługami zastosowanie szczupłego wytwarzania również się pojawia, jednak nieco później.

Jako pierwszorzędny przykład można podać zastosowanie tej metody do optymalizacji procesu zarządzania zdarzeniami (ang. Event Management) zaprezentowane przez Rohita Nanda i Subbarao Chaganty na konferencji itSMF w Wielkiej Brytanii w 2008 roku. Autorzy deklarują 44-proc. redukcję kosztów pracy poprzez usunięcie zbędnych i dublujących się alarmów oraz automatyzację prac ręcznych. W nieco inny sposób stosuje tę koncepcję firma IT Service Management Institute (ITSMI). W swojej metodyce Lean-ITIL ITSMI proponuje wprowadzenie praktyk ITIL w ograniczonej, "szczupłej" postaci bez kosztownych narzędzi, takich jak baza konfiguracji (CMDB - Configuration Management Database), katalog usług czy uzgodnienia poziomu usług (SLA - Service Level Agreement). Jest to szczególnie przydatne dla średnich i małych przedsiębiorstw, gdzie nie można stosować zbyt zaawansowanej formalizacji działania. Z kolei Jeff Book w czasopiśmie iSixSigma wskazuje na pożądaną kolejność wprowadzania metodologii: najpierw ITIL, potem Lean, a na końcu SixSigma.