Jaka jest główna przyczyna porażki wdrożenia?

Jak w takim razie zmniejszyć ryzyko niepowodzenia projektu wdrożeniowego?

Jedną z najważniejszych przyczyn opóźnień i przekroczeń budżetu jest kwestia integracji. Generalnie zawsze systemy projektowało się w ten sposób, że tworzono moduły obsługujące różne procesy biznesowe i starano się je wzajemnie integrować. Problem zwykle pojawia się kiedy przechodzimy z procesu A do procesu B. Trudne jest już odpowiednie zamodelowanie przesyłania danych. Struktury danych zmieniają się podobnie jak całe systemy. Cała sztuka wdrożeń polega na tym, żeby wybrać odpowiednie systemy i w odpowiedni sposób je zintegrować. Tymczasem główną zaletą ERP ma być integracja i wsparcie różnych, często wykluczających się procesów biznesowych. To jest właśnie ta fikcja. Trzeba się naprawdę mocno nagimnastykować, żeby poszczególne moduły prawidłowo ze sobą związać. Sporym ułatwieniem może być lepsze przygotowanie do wdrożenia. Przeprowadzenie analizy przedwdrożeniowej to jednak nie wszystko. Uruchomienie ERP samo w sobie - też nie. Warto zastanowić się nad stworzeniem metodycznego projektu architektury korporacyjnej - enterprise architecture.

Projektowanie architektury organizacji powinno obejmować trzy warstwy: biznesową, informacyjną i techniczną. Na pierwszą warstwę składają się zewnętrzne usługi biznesowe i procesy zmierzające do realizacji celu biznesowego. Powinny one zostać zmapowane na wewnętrzne usługi biznesowe, które z kolei muszą być obsługiwane przez odpowiednio zdefiniowane usługi informatyczne. Druga warstwa to warstwa aplikacji i danych - warstwa informacyjna. Na tym etapie tworzone są definicje konkretnych danych i komponentów informatycznych oraz projekt ich wzajemnych zależności. Najniższa warstwa dotyczy parametrów technicznych. Takie metodyczne, kompleksowe podejście jest od lat stosowane na Zachodzie. Niestety w Polsce wiele projektów jest prowadzonych w sposób mało systematyczny: od dołu, od środka, jak popadnie. Wynika to z pośpiechu, braku znajomości metodyk i nadmiernego stopnia skomplikowania organizacji biznesowej. W efekcie powstaje szereg wyspowych rozwiązań, którymi ciężko w jakikolwiek sposób zarządzać.

Jakie są najważniejsze przyczyny niepowodzeń w projektach wdrożenia systemów biznesowych? Kto jest im winny - klient, czy dostawca?

Jest cała masa problemów, a ich przyczyny leżą po obu stronach. Zwykle jednak problemy zaczynają się po stronie klienta, który nie jest przygotowany do wdrożenia, a jego procesy biznesowe nie są w żaden sposób zoptymalizowane - kontynuowanie wdrożenia w takich warunkach to projektowanie porażki. Druga kwestia to ustalenie rzeczywistych potrzeb. W większych organizacjach często bardzo trudno jest ustalić czego tak naprawdę potrzebują różne departamenty. Rzadka jest tu jednomyślność i wspólne ustalenia. Dodatkowo użytkownicy często chcą wodotrysków, co dodatkowo zwiększa skomplikowanie projektu, wydłuża czas i zwiększa budżet projektu. Kolejnym problemem jest wybór dostawcy. Z reguły klienci wybierają firmę wdrożeniową pod bezpośrednim wpływem handlowca, który potrafi dobrze zareklamować swój produkt. Tymczasem wszystkie systemy mają specyficzną dla siebie architekturę wewnętrzną, która przecież też musi pasować do biznesowej konstrukcji firmy. Niewystarczające są również przygotowania do negocjacji umowy, co skutkuje niekorzystnymi warunkami i stosunkowo słabym zabezpieczeniem interesów klientów.