To nie bezludna wyspa

Menedżerowie podejmujący reformy podlegają dziwnemu i groźnemu mechanizmowi zawężania swojego pola widzenia. Planują zmiany, a następnie inicjują trudne projekty reform, ponieważ widzą, że ich firma coraz gorzej radzi sobie na rynku, albo uważają, że nie wykorzystuje wszystkich nadarzających się szans lub mogłaby wyznaczać nowe trendy i standardy. Czasem czynią to również pod wpływem wizyt w innych przedsiębiorstwach, za granicą albo w wyniku przeczytanych lektur, artykułów czy na skutek pogłębienia wiedzy na studiach lub szkoleniach. Rozpoczynając zatem swoje reformatorskie przedsięwzięcia, mają bardzo szerokie horyzonty. Potem te horyzonty coraz bardziej się zawężają. Najpierw włącza się opisywana blokada przed zbyt złymi wiadomościami, potem, podczas dyskusji wewnątrz firmy, ważność jej maleje na rzecz pogodzenia interesów wszystkich grup, a jeszcze później projekt zmian zamienia się w przedsięwzięcie techniczne albo organizatorskie. Na końcu - jeśli jest moment, który tak można nazwać - niewielu pamięta, o realizację jakiej idei czy wartości właściwie chodziło w momencie podejmowania wysiłku zmian. A przecież to ta wartość dla świata zewnętrznego miała się przede wszystkim liczyć, ta wartość, dzięki której firma miała uzyskać lepszą pozycję na rynku i w oczach społeczności.

Tę prawidłowość doskonale znają uczestnicy dużych przedsięwzięć informatycznych. Bodźcem do podjęcia trudu wdrożenia ważnego i obszernego rozwiązania informatycznego jest chęć dogodzenia klientom (w przypadku przedsiębiorstwa) czy obywatelom (w przypadku urzędu, organu władzy), a pierwsze rozmowy odbywają się w atmosferze zachwytu nad cywilizacją informacyjną, która podobno i do nas zbliża się wielkimi krokami. Potem jednak przedsięwzięcie dostaje się w kleszcze interesów już nie klientów czy obywateli, ale dostawców takich czy innych elementów systemu, jego odbiorców, różnych kierowników, grup zawodowych, a nawet przedstawicieli elit politycznych. W takim układzie przedsięwzięcie w zasadzie nie może się udać w tym sensie, w jakim je zakładano na początku - czyli wniesienia nowej jakości w relacje ze światem zewnętrznym, podniesienia wewnętrznej kultury organizacyjnej i informacyjnej. Rozmowy dotyczą więc kabli, serwerów i koloru ekranów. Też ważne, ale nie o to chodziło.

Menedżerowie zarządzający zmianami muszą pilnować, aby przeprowadzany projekt zmian nie ześlizgnął się z poziomu realizacji pewnej idei na poziom wdrażania nowych urządzeń technicznych czy struktur organizacyjnych. Uda się im, jeśli będą wciąż pamiętać, że ich głos musi być głosem klientów. Klienci nie mają możliwości wyrażania swojego zdania na bieżąco. Dopiero potem osądzą projekt i... zagłosują nogami. Ale wtedy już może być za późno. Również bezpośredni wykonawcy reform nie mogą na bieżąco śledzić, czy na pewno to, co robią, jest w zgodzie z tym, co służy zbliżeniu i pozyskaniu klientów. A projekt postrzegany jest i z "lotu ptaka" i z "perspektywy myszy". Wykonawcy projektu patrzą z perspektywy myszy: następnego kroku. Zarząd lub jego pełnomocnicy muszą patrzeć z lotu ptaka. A to oznacza punkt widzenia klientów. Warto też bezpośrednio odwoływać się do ich zdania, a nawet jeśli to możliwe, wciągnąć do realizacji projektu zmian. A już na pewno informować o osiągnięciu poszczególnych etapów. Tak - przykładowo - postępują niektóre banki przystosowując swoje systemy do zmiany tysiąclecia. Klienci tych banków na bieżąco otrzymywali informacje, jak realizowany jest ten projekt. Klienci, jeśli nawet nic nie wnoszą w przeprowadzane zmiany, stają się jej przyjaznymi kibicami. Na tym buduje się też ich lojalność.

Drugą grupą, która jest zainteresowana uzasadnieniem, do czego mają prowadzić wprowadzane zmiany, są udziałowcy i akcjonariusze (nawet drobni). Firma musi wiedzieć, czy są oni skłonni finansować pewien kierunek zmian i ich zakres, nawet jeśli nie mają szansy wyrazić tego wprost. Muszą też być informowani - jak klienci - o przekroczeniu kolejnych kamieni milowych projektu. Jeśli zmiany wprowadzane przez kierownictwo nie służą - w ich opinii - rozwojowi firmy (czytaj: zyskom akcjonariuszy), też po pewnym czasie "zagłosują" przeciwko niej.

Akcjonariusze i klienci firmy są najlepszymi stróżami zarządu przed powierzchownym traktowaniem zmian, przed ich wprowadzaniem tylko dla nadążania za modą reformowania, reorganizowania itp., przed zagubieniem idei, której realizacji zmiany mają służyć.

W zarządzaniu zmianami jest wiele psychologicznych pułapek. Samo słowo "zmiana" ma dzisiaj ogromne oddziaływanie emocjonalne. Z jednej strony daje uczucie "skoku na głęboką wodę" aż dech zapiera, z drugiej - poczucie misji, bycia w awangardzie wydarzeń. Dlatego zarządzanie zmianami wymaga od menedżera przede wszystkim żelaznej dyscypliny myślenia i ciągłego przypominania sobie "po co robimy, to co robimy".