Zarządzenie projektem wysokiego ryzyka
- Jacek Mamot,
- 28.04.2009
Jeśli planujesz wdrożenie systemu klasy ERP, CRM, BI, WMS, to zapewne czeka cię projekt wysokiego ryzyka. Co to oznacza?
Co do zasady, projekty wysokiego ryzyka to przedsięwzięcia, których stopień niepewności dotyczący czasu kosztu i rezultatu istotnie przekracza nasze oczekiwania. Jeżeli dla 6-miesięcznego projektu akceptujemy 2-tygodniowe opóźnienie, a faktyczne ryzyko opóźnienia wynosi 3 miesiące, to mamy do czynienia z projektem wysokiego ryzyka.
Zobacz również:
Im większy jest zakres projektu i dłuższy czas jego trwania, tym niepewność co do tego, jak będzie przebiegał - jakie problemy i szanse pojawią się trakcie realizacji - jest większa. Podobnie im skala zmian wprowadzanych w organizacji przez projekt jest większa, tym większy jest potencjalny opór organizacji przed ich wprowadzeniem. Z drugiej strony im mniejsze doświadczenie zespołu projektowego w realizacji projektów danej klasy czy zaangażowanie decydentów, tym większe jest ryzyko odchyleń od planu.
Lista czynników jest długa, dlatego istotne jest, w jaki sposób w praktyce ograniczyć poziom niepewności, mając do czynienia z projektem planowanym na 9 czy 12 miesięcy, w którego realizację zaangażuje się kilkadziesiąt osób, który wprowadza istotne zmiany zarówno w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i architekturze systemów informatycznych.
Jak zjeść słonia w terminie i budżecie i się przy tym nie udławić?
Na wstępie zastanówmy się, czego dotyczyć może niepewność w przypadku projektu wysokiego ryzyka. Praktycznie wszystkiego - począwszy od jego celu i oczekiwanych korzyści, przez koncepcję wdrażanego rozwiązania na planie i zakresie wdrożenia kończąc.
Dobrym przykładem (niestety) jest wiele wdrożeń systemów klasy CRM czy BI. Często zarządy podejmują decyzje o uruchomieniu projektu, którego celem jest "wdrożenie systemu CRM" czy "zapewnienie niezbędnych informacji do efektywnego podejmowania decyzji", co de facto oznacza, że mają bardzo mgliste wyobrażenie co do celu i oczekiwanych korzyści. Ci, którzy uczestniczyli w tego typu przedsięwzięciach, wiedzą, jak to wpływa na osiągnięcie sukcesu. Jak zatem ograniczyć niepewność w projekcie i zwiększyć jego szanse na sukces?
Sprawdzoną metodą realizacji projektów wysokiego ryzyka jest podział na trzy fazy, z których każda ma ściśle określony cel i sposób realizacji:
1. studium możliwości;
2. studium wykonalności;
3. wdrożenie.
Faza 1: Studium możliwości
Podstawowym zadaniem studium możliwości jest wytyczenie celu dla projektu i określenie korzyści, jakie przyniesie jego realizacja.
Należy tym podkreślić, że wytyczenie celu nie polega na zapisaniu oczekiwań sponsora czy interesariuszy projektu. Jest to istotny proces poszukiwania i uzgadniania specyficznego, weryfikowalnego i realnego efektu, jaki mamy osiągnąć, czy stanu, w jakim ma się znaleźć organizacja w wyniku realizacji przedsięwzięcia. Nie wystarczy stwierdzić: celem projektu jest poprawa obsługi klienta. Trzeba dokładnie wyobrazić sobie stan organizacji, jaki chcemy osiągnąć, i opisać w sposób umożliwiający jego weryfikację, dający pewność, że wszyscy tak samo go rozumieją.
Kolejnym krokiem jest określenie korzyści, jakie planujemy osiągnąć w wyniku realizacji projektu. Jest to poszukiwanie odpowiedzi na pytania, czy projekt jest uzasadniony? czy oczekiwane korzyści warte są wysiłku niezbędnego do realizacji projektu i osiągnięcia wytyczonego celu?
W ten sposób redukujemy pierwszy i najważniejszy obszar niepewności projektu - jego cel i zasadność. Dodatkową korzyścią jest to, że projekty dobrze uzasadnione, z klarownym celem nie mają problemów z uzyskaniem poparcia zarządów, niezbędnych zasobów i wsparcia w organizacji.
Kiedy już mamy dobrze zdefiniowany i uzasadniony cel projektu, określamy jego zakres we wszystkich istotnych wymiarach, a co najmniej w obszarach:
1. organizacyjnym (zaangażowane komórki organizacyjne, główni uczestnicy projektu);
2. procesowym (procesy biznesowe, które będą wymagały zmian, aby osiągnięcie celu było możliwe);
3. systemowym (systemy IT wspierające ww. procesy biznesowe).
Istotne, aby zakres projektu był ściśle powiązany z jego celem i w sposób logiczny z niego wynikał. Za wszelką cenę należy unikać ograniczania niezbędnego zakresu, gdyż zmniejsza to szanse na osiągnięcie celu. Z drugiej strony nie należy rozszerzać zakresu o obszary nie mające bezpośredniego wpływu na cel, ponieważ zwiększa się ryzyko opóźnienia i przekroczenia budżetu projektu.