Kierownictwo średniego szczebla

Zadaniem kierownictwa średniego szczebla jest współdziałanie z kierownictwem zespołu odpowiedzialnego za informatyzację, ciągły nadzór nad przebiegiem przedsięwzięcia, jego budżetem, zapewnienie realizacji przyjętych harmonogramów.

Wprowadzanie systemu informatycznego nie zwalnia organizacji z obowiązku realizacji bieżących zadań. Oznacza to znaczne zwiększenie obciążenia kierownictwa średniego szczebla. Oprócz codziennych obowiązków, z których wykonywania jest rozliczane, musi ono wziąć na siebie ciężar realizacji znacznej części przedsięwzięcia informatycznego. W tej sytuacji, jeśli naczelne kierownictwo nie jest w pełni przekonane o celowości informatyzacji albo nie daje swojemu przekonaniu w należyty sposób wyrazu, naturalną tendencją kierowników średniego szczebla będzie unikanie angażowania się w przedsięwzięcia informatyczne. Może się zdarzyć, że naczelne kierownictwo jest w pełni zdeterminowane, ale z różnych powodów nie kontroluje postępów prac. W tym przypadku średni szczebel uprawia przeważnie grę pozorów, deklarując pełne poparcie dla inicjatywy, w praktyce nie biorąc w niej udziału. Problemy te nie występują, jeżeli zespołowi informatycznemu uda się wykazać bezpośrednie korzyści z wprowadzenia systemów komputerowych dla kierownictwa tego szczebla. Nie jest to jednak możliwe w każdym przypadku i wiąże się z kolejnym zagrożeniem jakim jest brak korelacji między wkładem pracy a profitami z funkcjonującego systemu. Złożony system informatyczny wymaga gromadzenia dużej ilości danych, przy czym nie zawsze komórki organizacyjne obarczone zadaniem ich gromadzenia czerpią z tego korzyści, jako że przetworzone dane wykorzystywane są w innym miejscu. Od kierowników takich komórek wymaga to zrozumienia ich roli jako elementów większej całości, przyczyniających się do sprawniejszego zarządzania organizacją. Nie wszystkim jednak - zdobycie się na takie szersze spojrzenie przychodzi z łatwością.

Szeregowi pracownicy

Pozornie mogło by się wydawać, że pracownicy tego szczebla mają po prostu wykonywać wydawane im polecenia, w związku z czym nie ma potrzeby poświęcania czasu na propagowanie wśród nich idei informatyzacji. Jest to bardzo często popełniany błąd. Od osoby, która nie rozumie sensu poleceń, które otrzymuje, trudno jest oczekiwać pełnego zaangażowania. Jeśli pracownicy mają udzielać informacji, koniecznych do zaprojektowania systemów, w większości przypadków będzie ona tym pełniejsza, im pytany lepiej będzie zdawał sobie sprawę z tego, do czego wykorzystywane będą jego odpowiedzi. W działania na tym szczeblu zarówno przełożeni, jak i zespół informatyczny muszą włożyć szczególnie dużo wysiłku, gdyż przeważnie wśród szeregowych pracowników występuje

największa obawa o utratę pracy w wyniku zmian organizacyjnych, co w znacznym stopniu może się przyczynić do negatywnego nastawienia do informatyzacji.

Zespół odpowiedzialny za informatyzację

Zadaniem zespołu jest zapewnienie, aby system informatyczny odpowiadał założeniom, był zrealizowany w zaplanowanym czasie i w ramach przyznanego budżetu.

Aby zespół mógł to zadanie zrealizować, powinien uświadomić każdemu członkowi organizacji, który będzie zaangażowany w przedsięwzięcie na czym polega jego rola i jak bardzo jest ona ważna dla końcowego sukcesu. Aby to wykonać i zapewnić dobrą współpracę w trakcie realizacji przedsięwzięcia, zespół musi znaleźć wspólny język z pozostałymi członkami organizacji. Jest to zadanie wymagające wysiłku obu stron. Głównymi grzechami, które może popełnić zespół informatyczny są: nieliczenie się z opiniami przyszłych użytkowników, demonstrowanie niczym nie usprawiedliwionej wyższości wobec pozostałych członków organizacji, brak komunikatywności - używanie fachowego żargonu. Członkowie organizacji spoza zespołu też mogą mieć dużo na sumieniu: przewrażliwienie, powodujące odbieranie każdej sugestii jako zarzutu niekompetencji, partykularyzm, krótkowzroczność, polegającą na przekazywaniu informacji, aby "mieć z głowy" pytających, bez przemyślenia odpowiedzi. Listę, zarówno po jednej jak i drugiej stronie, można by jeszcze znacznie wydłużyć.

Rozpoczynając realizację przedsięwzięcia zespół powinien uświadomić pozostałym członkom organizacji, że przysłowie "jak sobie pościelesz tak się wyśpisz" odnosi się również do przedsięwzięć informatycznych i istnieje bardzo prosta zależność między jakością uzyskiwanych przez zespół informacji a przyszłym kształtem systemu. Przyszłych użytkowników należy poinformować, że w założeniach systemu, a nawet w jego funkcjonowaniu, można teoretycznie dokonać każdej zmiany, ale zawsze jest to związane z kosztami. Zespół od samego początku powinien przyzwyczaić pozostałych członków organizacji do pewnych formalizmów we wzajemnych kontaktach, np. w formie podpisywanych przez strony notatek z rozmów, co zwykle początkowo budzi niechęć, ale jest znakomitym i koniecznym środkiem dyscyplinującym.

Prezentowany tekst jest zaledwie zarysem problemów związanych z rolą czynnika ludzkiego w przedsięwzięciach informatycznych. Uniwersalność prezentowanych zagadnień jest dowodem na to, że informatyzacja z tego punktu widzenia nie odróżnia się od innych przedsięwzięć organizacyjnych i można, a nawet należy, przy jej przeprowadzaniu korzystać z bogatego arsenału metod i technik organizatorskich. Wydaje się, że duża część niepowodzeń we wdrażaniu systemów komputerowych wynika z niedoceniania tego aspektu.

Gdyby, wynikające z charakteru tekstu, używanie pojęć system informatyczny i system komputerowy wzbudziło czyjeś wątpliwości, należałoby wyjaśnić, że jakkolwiek większość uwag wynika z przemyśleń na temat komputerowych systemów informowania kierownictwa, można je odnieść również do innych komputerowych systemów wspomagających działalność organizacji.

Autor jest dyrektorem departamentu informatyki w Gospodarczym Banku Wielkopolskim S.A. Ma wykształcenie informatyczne, od dziesięciu lat jest związany z projektowaniem i wdrażaniem systemów informatycznych.