Tu dygresja, która odsuwa nas na chwilę od kwestii motywowania, a przesuwa w kierunku wspomnianego wcześniej SLA. Otóż autor polemiki założył, że SLA, czyli ścisłe wskaźnikowe ramy zachowania firmy zlecającej obsługę informatyczną, powinny przełożyć się na wskaźnikowe systemy motywacyjne informatyków zleceniobiorcy. Otóż jest to błędnie założenie. Podpisanie umowy SLA powinno skutkować wdrożeniem standardów ITIL (Information Technology Infrastructure Library), czyli zbioru zaleceń i najlepszych praktyk, który mówi jak efektywnie i skutecznie oferować usługi informatyczne. Tu można poszaleć ze wskaźnikami i sformalizowanymi metodami, ale tylko wtedy, gdy dotyczą procesów, a nie ludzi. Korzystając z tej metodologii można zapewnić łatwiejsze wykrywanie błędów w działaniu oprogramowania. Ale nie w działaniu ludzi.

ITIL nie jest bowiem remedium na wszelkie problemy, które pojawiają się przy motywowaniu pracowników. Opisany wcześniej przykład chorego podejścia do często pojawiających się błędów miał bowiem drugie dno. Otóż, w obu firmach, w których zaobserwowałem motywacyjny wpływ szybkości realizacji zleceń na podbijanie wskaźnika szybkości (zamiast podnoszenia jakości oprogramowania) stosowano metodologię ITIL. A pracownicy, którzy o tym wiedzieli, celowo fałszowali wpisy do systemu help desk, by zależność, którą sami wykryli jak najdłużej nie została zauważona przez nikogo innego. Fałszerstwa bazowały na wpisywaniu różnych objawów bądź różnych metod naprawy błędów. Dzięki temu idea przechodzenia od incydentów do problemów (znana w ITIL) nie mogła funkcjonować poprawnie.

Tu przestrzegam miłośników wskaźnikowego podejścia do motywacji przed tezą, że wskaźnik motywujący był źle zdefiniowany i gdyby był dobrze zdefiniowany, to pracownicy nie mogliby go oszukiwać. Należy podkreślić to, co jest głównym zarzutem w stosunku do wskaźnikowych systemów motywacyjnych. W systemach tych pracownik motywowany jest nie do najlepszej pracy, ale do osiągania jak najlepszej wartości wskaźnika motywującego. I bez względu na to, jak skomplikowany będzie wskaźnik motywacyjny, czynnik ludzki (tak lubiane przez HR określenie), znajdzie sposób na to, by osiągać jak największą wartość tego wskaźnika, zamiast jak najlepiej pracować. W skrajnym przypadku może się okazać, że proces udowadniania, że się dobrze pracuje zajmuje pracownikom znacznie więcej czasu niż sama praca.

Razem z ludźmi

Jak więc motywować pracowników help desku? Na wszelki wypadek przypominam, że mówimy o stwarzaniu warunków do automotywacji, a nie zmuszaniu kogoś kijem bądź marchewką do lepszej pracy. Jak więc postępować z ludźmi w tak nudnym środowisku jak linia wsparcia serwisowego? Najważniejsze to nie przekonywać ich, że środowisko jest nudne. W każdym, pozornie najnudniejszym miejscu pracy istnieją wyzwania, które warto podejmować. Bazując na wcześniej opisanym przykładzie możemy powiedzieć, że pracownik, który znalazł przyczynę często pojawiającego się błędu, miał automotywację do pracy. Jedynie wskaźnikowe rozliczanie go z tej pracy zabiło w nim chęć pracy dla dobra firmy na rzecz realizacji własnego wskaźnika motywującego.

Wystarczyłoby tylko przekonać opisywanego pracownika, że nie jest małoznaczącym trybikiem, ale od niego w jakiejś mierze zależy jakość tworzonego oprogramowania i znaczenie marki firmy. Jednak, żeby to uzyskać trzeba wznieść się ponad poziom uznawania osoby odbierającej telefony i reagującej na awarie za zasób ludzki usuwający błędy informatyczne.