Organizacja urzędu

Podstawowym problemem organizacyjnym przy wdrażaniu systemu ERP jest sprzeczność klasycznej struktury hierarchicznej, jaką jest urząd, ze strukturą projektową, której wymaga nasze zadanie. Nie jest oczywiście możliwe takie przeorganizowanie urzędu, aby pracował on w strukturach projektowych, ale równocześnie nie możemy dopuścić do sytuacji, w której projekt będzie realizowany w oparciu o terminy z Kodeksu Postępowania Administracyjnego. Ustawowe 30 dni na rozpatrzenie sprawy i podjęcie decyzji to zdecydowanie za długo, jak na potrzeby projektu. Należy zatem znaleźć rozwiązanie pośrednie, akceptowane przez kierownictwo, niesprzeczne z zasadami prowadzenia prac projektowych.

W strukturach organizacyjnych urzędów rzadko występuje jednostka odpowiedzialna za realizację projektów. Jeżeli decydujemy się na takie przedsięwzięcie jak wdrożenie systemu klasy ERP, to komórka taka powinna być powołana do życia. Nie należy z góry przesądzać, częścią jakiej jednostki ma być umowne biuro projektów - może być częścią komórki informatycznej, może to być samodzielne biuro, część komórki organizacyjnej itd. Ważną przesłanką dla osób podejmujących decyzje o powstaniu takiej komórki może być takie jej umiejscowienie, aby zajmowała się zarządzaniem projektami urzędu, ale nie tylko projektami informatycznymi.

Projekt wdrożenia powinien być realizowany przez zespół projektowy, który skoncentruje się na tym zadaniu. Działalność urzędów wszakże jest skupiona na wykonywaniu bieżących zadań, podczas gdy zadania projektowe stanowią czynnik zakłócający normalną działalność. Kogo zatem skierować do prac w ramach zespołu projektowego i jak zrekompensować mu zwiększony zakres obowiązków? Oddelegowanie pracownika na tzw. 100% jest mitem i nie ma możliwości wprowadzenia takiego rozwiązania w urzędzie.

Po pierwsze - sytuacja kadrowa i standardowe naciski na redukcję zatrudnienia sprawiają, że każda komórka merytoryczna ma za mało pracowników do realizacji swoich zadań. Po drugie - unikalne kompetencje wybranych urzędników, znajomość ściśle określonego obszaru działania, znajomość prawa w tym obszarze i często wieloletnie doświadczenie zawodowe sprawiają, że mamy ograniczone możliwości zastąpienia jednego pracownika przez drugiego. A jego wiedza będzie konieczna na etapie prac analitycznych, a potem testowania rozwiązania. Co zatem można zrobić?

Dysponowanie kadrami

Należy uzgodnić wykorzystanie poszczególnych specjalistów z ich przełożonymi informując, dlaczego zostali wybrani do prac w ramach projektu. Przełożeni muszą tak ułożyć pracę, aby możliwe było uczestnictwo w spotkaniach. Ale dalsze dyspozycje, co do zaangażowania będzie wydawał kierownik projektu, bez konieczności każdorazowego uzgadniania tego z przełożonym w hierarchii służbowej.

Należy stworzyć taką sytuację, aby osoby wybrane do realizacji projektu pojmowały to zadanie jako wyróżnienie i przywilej. Należy uświadomić zainteresowanym, że są one osobami kształtującymi przyszły sposób funkcjonowania urzędu. Nie ten formalny, bo na to nie mają zwykle wpływu, ale ten procesowy - to oni ukształtują nowe procesy w urzędzie. Przecież celem projektu nie jest zwolnienie kogokolwiek z pracy, ale racjonalizacja i automatyzacja procesów roboczych.

Co do zasady, bezwzględnie należy przewidzieć pulę finansową na dodatkowe wynagrodzenie pracowników urzędu, biorących udział w projekcie. Pula ta powinna być realna, kwoty odczuwalne, a jej podział jest rzeczą wtórną. Powinna obowiązywać zasada podziału kwot na części, wypłacanie po zakończeniu etapów prac i pozostawienie istotnej części funduszy w rękach kierownika projektu jako funduszu motywacyjnego.

Standardem pracy urzędu jest jego działanie przez 8 godzin. Sytuacja taka jest niekorzystna dla realizacji projektu. Przysłowiowa 15.30 w sytuacji, kiedy np. spotkanie analityczne jest w toku, nie może stanowić sygnału do przerwania pracy i wyjścia do domu. Od strony formalnej, każda minuta po godzinach pracy oznacza godziny nadliczbowe, które należy zwrócić lub opłacić żywą gotówką. Zasób nadgodzin jest ściśle ograniczony. Należy zatem wykorzystać formułę umowy - zlecenia. Pozwala to na praktycznie dowolne dysponowanie czasem pracowników zaangażowanych w projekt i znakomicie wytrąca argumenty typu "nikt mi za to nie płaci, przecież wykonawca bierze pieniądze za projekt i ma wszystko wiedzieć". Jest to jeden z najczęstszych problemów na linii: pracownicy zamawiającego i wykonawcy.

Teraz pozostało już tylko przeprowadzenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, wynegocjowanie warunków wewnętrznych i zewnętrznych, zorganizowanie zespołu i ruszamy do pracy. Ale to już całkiem inna historia...

Andrzej Feterowski jest dyrektorem Wydziału Informatyki Urzędu Miasta Szczecin.