Warto również podzielić drogę do osiągnięcia założonego celu biznesowego na jak największą liczbę projektów o mniejszym zakresie. Wbrew obiegowej opinii, nie jest to sposób na „rozmycie odpowiedzialności” za ewentualne niepowodzenie projektu. Wręcz odwrotnie – w ten sposób możliwe staje się zmniejszenie ryzyka związanego z niepowodzeniem któregoś z etapów, bez konieczności rezygnacji z całego projektu. Odgórnie sprecyzowane procesy i procedury wewnątrz projektów w znacznym stopniu mają na celu m.in. uproszczenie wewnętrznej struktury oraz powiązań pomiędzy zaplanowanymi działaniami.

Duża liczba iteracji konkretnych procedur – zwykle zadań kontroli, może wpłynąć na ograniczenie ryzyka niepowodzenia. Jednocześnie zbiory najlepszych praktyk i metodyki wdrożeniowe są zwykle na tyle uniwersalne, że mogą być wykorzystywane w różnych rodzajach projektów.

Elastyczna kontrola

Rosnąca presja na terminowość zakończenia projektu w wielu przypadkach przyczynia się do zwiększenia wymagań i obłożenia zadaniami poszczególnych zasobów, w tym ludzkich. W takich warunkach łatwiej o błąd człowieka lub awarię sprzętu. Brak spójnej warstwy wymiany informacji pomiędzy wszystkimi podmiotami zaangażowanymi w realizację zmiany może wprowadzać dodatkowe zaburzenia i zbyteczne obowiązki dla pracowników. Pojawia się też coraz więcej różnego rodzaju aplikacji ułatwiających tworzenie harmonogramu projektu oraz kontrolę jego realizacji. Często są one wręcz integrowane z oprogramowaniem biznesowym mającym na celu ocenę biznesowej działalności firmy. W ten sposób projekty są błędnie oceniane na zasadach przeznaczonych dla powtarzalnych procesów biznesowych, będących najczęściej pochodną realizacji zmiany. Eksperci podkreślają zaś, że tego rodzaju narzędzia IT powinny być wykorzystywane rozsądnie i tylko w niezbędnym zakresie.