Procesy pod kontrolą

Przypomnijmy: tam, gdzie wartość dla klienta generowana jest w toku sekwencji działań, pojawia się proces biznesowy. Organizacje, które nie zdefiniowały ("zmapowały") swoich procesów, sądzą często, że w związku z tym nie są organizacjami procesowymi. Owszem, są - tylko ich procesy mają charakter nieświadomy (organiczny), nie są opisane ani zarządzane. Pracownik takiej organizacji często na pytanie "dlaczego robi tak, a nie inaczej?" potrafi odpowiedzieć: "bo u nas zawsze tak się robiło". Owo "zawsze" to właśnie niezdefiniowany i nieopisany, ale realnie funkcjonujący (często dość sprawnie) proces.

Jeżeli więc przygotowujemy np. proces zarządzania incydentami, to najpierw dobrze zastanówmy się, jak on aktualnie wygląda. Użytkownicy piszą pocztę elektroniczną - do kogo? Do ekspertów, do "znajomego", a może na jakiś wspólny adres pocztowy? Dzwonią - a jeśli się nie dodzwonią, to co wtedy? Opisując stan bieżący, odkrywa się pewien organiczny porządek w organizacji, często niestabilny, często zależny od osoby, ale realnie funkcjonujący.

Naszkicowanie przebiegu procesu w aktualnym stanie, to pierwszy krok do jego usprawniania. Z reguły organizacje zaczynają od modelowania docelowego stanu procesu - często na tym też kończąc. Nie mając dobrze określonego "punktu startu", nie są w stanie określić drogi, którą muszą przejść w celu oparcia swojej działalności o zdefiniowane procesy. W efekcie, wyznaczają sobie zbyt ambitne cele i - niczym alpiniści, którzy wchodzą na siedmiotysięcznik prosto z nizin - odpadają, pokonani przez złożoność zmiany.

Zamodelowanie stanu docelowego oraz przygotowanie do jego wdrożenia, to dopiero jeden z elementów zmiany - nawiasem mówiąc, na tyle złożony, że zasługuje na osobny artykuł. Aby naprawdę kontrolować proces o charakterze powtarzalnym, taki jak np. obsługa zmian do środowiska informatycznego, trzeba oprzeć go na liczbach. Innymi słowy, jeśli chcemy naprawdę zarządzać procesem, trzeba zacząć go mierzyć. A kiedy już się mierzy - wykorzystywać liczby po to, by proces ciągle usprawniać.

Powyżej opisana ewolucja, to nic innego jak stopniowe udoskonalanie procesu, a wraz z nim całego procesowego działu IT. Od "stanu zastanego" do racjonalnego, ilościowego zarządzania i ciągłego doskonalenia - to nic innego, jak opis dojrzewania organizacji. Notabene, owo dojrzewanie ujęto nawet w osobny model, tzw. Process Maturity Framework, "matkę" wszystkich modeli referencyjnych dla procesów.

Nowe podejście

Konkludując powyższe rozważania, można udzielić kilku rad współczesnym menedżerom informatyki planującym przyjęcie procesowego modelu organizacji IT. Po pierwsze, bez jasno zdefiniowanych potrzeb, pewnego "kontraktu" pomiędzy IT a biznesem, nie sposób dobrze trafić w oczekiwania odbiorcy. Po drugie, zasadniczym elementem jest przyjęcie jakiegoś modelu referencyjnego i solidne przeszkolenie kluczowych osób. Po trzecie, konieczne jest opracowanie planu wdrożenia procesów uwzględniającego zdolność dopasowania się ludzi do zmiany i zharmonizowanie różnych elementów: zmiany struktury organizacyjnej, wprowadzenie "twardych" mechanizmów zarządzania (opartych o realizację procesów, w odróżnieniu od zadań czysto technologicznych), intensywnej komunikacji. Po czwarte, należy doradzić uzbrojenie się w determinację i cierpliwość. Zmiana organizacji IT w organizację procesową nie jest zadaniem łatwym ani krótkim, wywołuje tarcia i niepewność.

Na koniec dodajmy, jakie ciemne strony ma procesowa organizacja informatyczna i kiedy organizowanie działu informatyki wokół procesów może przysporzyć więcej kłopotów niż korzyści. Przede wszystkim wtedy, kiedy praca informatyków ma charakter całkowicie innowacyjny i kreatywny. Uwaga: praca w firmie software'owej z reguły ma charakter procesowy (nawet jeśli proces jest "zwinny" i iteracyjny) i procesowa organizacja jest w większości przypadków jak najbardziej właściwa. Ale budowa np. nowego portalu, którego wizja zmienia się w trakcie prac i który budowany jest pod ogromną presją czasu i pieniędzy, nie jest dobrym miejscem na procesowe podejście.

Ale największym chyba ryzykiem organizacji procesowej jest stwarzanie złudzenia, że samą tylko technokracją, za pomocą samych tylko procesów i narzędzi - bez właściwych postaw, wartości, wysiłku i talentu - organizacja może funkcjonować. W rzeczywistości, w organizacji procesowej wszystkie "miękkie" (w przeciwieństwie do technokratycznych) elementy zarządzania mają takie znaczenie jak olej w silniku - samochód nie pojedzie na samym oleju, ale bez oleju szybko stanie i nie ruszy.

A więc warto? Tak. Jak mówi Michał Kossowski z firmy BOC: "Firmy, które oprą swoje działanie o procesy, mówią nam: to ogromny skok jakościowy - wreszcie wiemy, co się u nas dzieje, dostarczamy usługi w wystandaryzowany sposób, zgodnie z umową, a to wszystko przy lepszej kontroli kosztów. Czegóż więcej trzeba?"