Kilka wskazówek

Jest kilka kardynalnych zasad delegowania uprawnień, bez względu czy chodzi o trwałe ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, czy też o przydział zadań w konkretnym doraźnym przedsięwzięciu.

Delegacja uprawnień powinna nastąpić przed podjęciem prac, a nie w trakcie projektu, gdy okazuje się, że szef nie daje sobie rady. Takie postępowanie niszczy motywację do pracy, daje męczące poczucie tymczasowości.

Nie wolno zlecać tego samego zadania dwóm pracownikom niezależnie od siebie. Niektórzy menedżerowie uważają, że zwiększa to pewność wykonania zadania. Tymczasem bezpieczeństwo się zmniejsza, bo narastają konflikty między rywalizującymi pracownikami albo przeciwnie - nikt nic nie robi.

Uprawnienia do wykonania zadań przekazuje się wraz z zasobami i pełnomocnictwami koniecznymi do wywiązania się z nowych obowiązków, dostępem do potrzebnych informacji i możliwością uzupełnienia wiedzy.

Pracownik musi wiedzieć, jaki jest ogólny sens i cel nowych zadań. Musi je dobrowolnie zaakceptować.

Bezwzględnie nie wolno wtrącać się - bez bardzo ważnego powodu - w przebieg prac. Trzeba natomiast zapewnić pracownikowi poczucie, że w razie trudności może sam zwrócić się o radę.

W wyznaczonych terminach pracownik, któremu powierzono samodzielne zadanie, powinien obowiązkowo informować o postępach prac.

Końcowy efekt pracy trzeba skontrolować, następnie pochwalić lub skrytykować. Pracownik powinien być przedstawiony publicznie jako współtwórca projektu.

Praca menedżera charakteryzuje się tym, że tylko 15% zadań, którymi się zajmuje, jest naprawdę bardzo ważnych. Są to takie sprawy, jak wyznaczanie celów, budowanie strategii biznesowej, kontrola wyników firmy, prowadzenie i motywowanie pracowników, zadania bardzo ryzykowne, sprawy ściśle poufne. Nie podlegają delegacji także przypadki wyjątkowe i nagłe, pilne zadania, w których nie ma czasu na wyjaśnienia ich zawiłości komuś innemu, a następnie kontrolowanie, czy wykonał je prawidłowo. Zadania te menedżer musi wykonać samodzielnie, nie może ich nikomu powierzyć. Również nad tymi trochę mniej istotnymi, których jest ok. 20%, powinien sam się pochylić. Ale pozostałe ponad 60% z powodzeniem może scedować na współpracowników lub podwładnych. W każdym przypadku można oddać komuś czynności rutynowe i prace przygotowawcze, a także prace, które wymagają wiedzy specjalisty.

Delegowanie jest pilnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ są to zwykle ludzie chronicznie zapracowani, a przez to coraz mniej efektywni w tym, w czym powinni być najlepsi - w kierowaniu ludźmi. Peter Drucker twierdzi, że im wyższa jest pozycja danego kierownika w strukturze przedsiębiorstwa, tym więcej czasu powinien przeznaczać na zarządzanie innymi ludźmi, a mniej na bezpośrednią realizację prac. Ale uwaga - delegować trzeba tak, aby siebie odciążyć, ale również tak, żeby nie przeciążyć swoich podwładnych!