Dobre dopasowanie usług i wykonawcy do zamiarów przedsiębiorstwa jest bardzo ważne. Nawet największe firmy doradcze to nie supermarkety, w których można kupić wszystko. I choć wraz z ekspansją firm konsultingowych w segmentach do tej pory zarezerwowanych dla dostawców stricte technologicznych można odnieść wrażenie, że jedna spółka może dostarczyć wszystko. Jest to złudne myślenie. Nawet wśród firm doradczych istnieje specjalizacja. Firmy doradztwa strategicznego słabo sobie radzą z operacyjnym prowadzeniem projektów. Z kolei firmy specjalizujące się w modelowaniu procesów biznesowych zwykle mają problem ze stworzeniem szerokiej wizji działania na rynku.

W tej sytuacji ideałem byłoby korzystanie równolegle z kilku firm: jednej zajmującej się doradztwem strategicznym, innej odpowiedzialnej za przełożenie wizji na konkretne operacje, wreszcie integratorów usług zajmujących się wdrożeniem systemów informatycznych w oparciu o wytyczne. Niestety, to niemożliwe i to nie tylko ze względów ekonomicznych. Sprawne zarządzanie relacjami z dostawcami, z których każdy coraz śmielej zerka w stronę działek obszarów zagospodarowanych przez konkurenta, jest na tyle czasochłonne i ryzykowne, że stawia pod znakiem zapytania sukces całego przedsięwzięcia.

<hr>

Natalia Tarczyńska, kierująca grupą CIO Advisory Services Line w firmie Deloitte Trans-European Researchand Education Networking Association

Często przy negocjacjach dotyczących wsparciaprzy realizacji projektów najistotniejszą rolęodgrywa cena usługi, a nie zakres oferowanego wsparcia, doświadczenie konsultantów, sposóbrealizacji, czy w końcu finalny efekt pracy. W tym zaś tkwi prawdziwa siła dobrych firm doradczych.