Transformacje Agile w dużych organizacjach

Polskie firmy na co dzień stosują zwinne zarządzanie. Udowodnili to zarówno uczestnicy, jak i prelegenci piątej już konferencji Computerworlda „Agile w biznesie”, która odbyła się 22 i 23 września br. Podczas spotkania przedstawiono liczne studia przypadku z dużych polskich i zagranicznych firm.

Pierwszą prelekcją była historia Türkiye Finans Participation Bank, zaprezentowana przez jego wiceprezesa, dr. Buraka Uluocaka, Head of IT Agile Project Management and Architecture. Przed zmianami spółka borykała się z wieloma jednocześnie realizowanymi projektami, które trwały zbyt długo i skutkowały koniecznością multitaskingu (42 projekty w trakcie, średni czas trwania projektu ok. 1 roku). Na poziomie współpracy między biznesem a IT rysował się wyraźny dystans, brak właścicielstwa i odpowiedzialności za realizowane przedsięwzięcia. Utrzymywanie się tej sytuacji przez dłuższy czas obniżało motywację i zaangażowanie pracowników, a w IT rotacja osób była wyższa niż w innych miejscach organizacji.

Menedżerowie Türkiye Finans postanowili popracować nad możliwymi rozwiązaniami tej sytuacji, a jako najważniejsze źródło inspiracji wskazali wizyty w innych firmach z branży finansowej i telekomunikacyjnej. Z jednej strony zauważyli, że wszystkie te organizacje mają podobne problemy, z drugiej widać było, że Agile to obiecujący sposób na poprawę takiej sytuacji. Zaangażowali do współpracy konsultantów i wspólnie wypracowali cel transformacji: tak zorganizować IT, by było dobrym miejscem pracy. Plan zmian był wspierany i rozliczany przez CEO organizacji, który oczekiwał szybkiej realizacji transformacji (w ciągu trzech miesięcy). Dr Uluocak przedstawił, jak tę transformację zorganizowali – mieli zapewniony budżet, zakres zmian był zaplanowany i realizowany jak projekt.

Zobacz również:

  • Cyfrowa transformacja Polski

Dr. Burak Uluocak, Head of IT Agile Project Management and Architecture, Vice President, Türkiye Finans Participation Bank

Dr. Burak Uluocak, Head of IT Agile Project Management and Architecture, Vice President, Türkiye Finans Participation Bank

Prelegent opowiedział o kolejnych aspektach zorganizowania pracy w sposób zwinny – praca nad portfelem projektów została zamieniona w kwartalne planowanie roadmapy, przy wykorzystaniu wysokopoziomowych estymat wielkości projektów w rozmiarach koszulek zamiast precyzyjnych szacunków w osobodniach. Została spłaszczona struktura organizacyjna, a dotychczasowe silosy kompetencyjne zamieniono na multidyscyplinarne zespoły scrumowe, których wszyscy członkowie siedzieli razem, również z Product Ownerami ze strony biznesu. Kierownicy projektów zostali przesunięci do roli Scrum Masterów, ale, niestety – bo to nieszczęśliwy pomysł z perspektywy czystości Scruma – nadal zachowali obowiązki raportowania postępów projektów. Cała zmiana była wspierana przez utworzony zespół wewnętrznych Agile Coachów, złożony na początku z konsultantów zewnętrznych oraz rozwijających swoje kompetencje pasjonatów Agile z wewnątrz organizacji. Po udanej reorganizacji i kolejnych pracach usuwających przeszkody osiągnęli stan, w którym średni czas trwania projektu spadł do sześciu miesięcy, uzyskali też wyższe zadowolenie klientów i wzrost zaangażowania pracowników.

Zwinność giganta

Dobrym materiałem do przemyśleń była prezentacja Edgara van Zoelena Sr. Director, Head of Digital IT Delivery and Head of the Agile CoE z Philipsa, który podzielił się swoimi spostrzeżeniami z tej zmiany. Transformacja w Philipsie rozpoczęła się w 2011 r. i ostatecznie dotyczyła w sumie 10 tys. ludzi na całym świecie zarówno w IT, jak i w biznesie. Zmiana rozpoczęła się od ruchu entuzjastów, którzy małymi krokami, konsekwentnie rozprzestrzeniali wiedzę o Agile, próbowali zmieniać zespoły i propagowali uzyskane rezultaty. Na początku ten ruch entuzjastów liczył zaledwie cztery osoby, ale grupa ta (nazwana Agile Center of Excellence) urosła do 12 osób, które zajmują się w Philipsie szkoleniami i coachingiem agilowym. Ważną lekcją w pierwszych etapach zmiany było jednoznaczne odpowiedzenie sobie na pytanie, dlaczego w ogóle zmiana była potrzebna. W przypadku Philipsa proces zarządzania projektami był trudny, sformalizowany, a projekty przekraczały planowane koszty i miały opóźnienia. „Za dużo procesów, za dużo zasad, niskie zaangażowanie, brak radości z pracy – typowa organizacja, która tak naprawdę nie działa” – tak prelegent mówił o Philipsie przed transformacją agilową.

Edgar van Zoelen, Sr. Director, Head of Digital IT Delivery and Head of the Agile CoE, Philips

Edgar van Zoelen, Sr. Director, Head of Digital IT Delivery and Head of the Agile CoE, Philips

Edgar przywołał też klasyczne osiem kroków zmiany Kottera, które w przypadku zespołu transformującego Philipsa stały się mapą drogi ku zmianom – kolejne kroki zostały pogrupowanie w przygotowanie klimatu do zmiany, umożliwienie jej w całej organizacji oraz we wprowadzenie i w utrzymanie zmiany. Co ważne, zmiany postępowały i przechodziły do kolejnych etapów zaawansowania, mimo że pierwsze zespoły scrumowe zazwyczaj startowały od regularnych niepowodzeń. Jednak grupa wspierająca zmianę sprawiała, że te porażki nie były zamiatane pod dywan, a dzięki temu cała firma korzystała z kolejnych kroków.

Radą podaną przez Edgara było wyszukanie sponsorów na poziomie zarządu firmy (zwłaszcza przy tak dużych korporacjach międzynarodowych brzmi to jak niezwykle istotny aspekt). CEO i CIO całej firmy byli osobiście zaangażowani w zmianę, popierali ją i oczekiwali jej, m.in. poprzez osobiste wystąpienia na temat ich wizji zwinności przed całą firmą.

Dużą zmianą kulturową dla Philipsa było zerwanie z długofalowym planowaniem, które usztywniało cały proces projektowy. Zamiast tego wprowadzono krótkie okresy releasowe (do trzech miesięcy), które podlegały planowaniu i roadmapowaniu, każdy taki plan mógł jednak zmieniać w trakcie iteracji. Edgar przywołał porównanie do drużyny piłkarskiej, która wychodzi na boisko z planem, w konkretnym składzie i z taktyką, ale w miarę rozwoju sytuacji skład i taktyka mogą się zmieniać (w sposób zamierzony i niezamierzony).