Zadowolenie było tym większe, że wdrożenie było prowadzone wraz z reorganizacją mającą na celu przestawienie przedsiębiorstwa na działanie procesowe. "Wdrożenie systemu pozwoliło nam wyposażyć pracowników w odpowiednie narzędzia. Ich stosowanie wymaga jednak zmian organizacyjnych w samym zakładzie, jak również zmian w kontaktach z klientami i dostawcami" - mówi Ryszard Kwiecień. Niestety, proces budowania właściwych relacji jest długotrwały i co najważniejsze zależny od rynku i sytuacji gospodarczej kraju. Tymczasem większość klientów nie jest gotowa na elektroniczną wymianę informacji, pracownicy nie są skłonni zmieniać swoich wieloletnich przyzwyczajeń. Musimy przekonywać i wykazać się dużą cierpliwością". Icopal oferuje swoje produkty na rynku za pośrednictwem sieci hurtowni, z którymi podpisuje umowy partnerskie. Nie ma własnych, patronackich hurtowni, które mógłby zobowiązać do wdrożenia odpowiednich narzędzi informatycznych.

Jedną z kluczowych zmian związanych z wdrożeniem systemu było stworzenie stanowiska planisty, który na podstawie informacji dotyczących zamówień zajmuje się określaniem potrzeb produkcyjnych zakładu. Produkcja Icopalu ma charakter sezonowy, uzależniony od realizacji robót budowlanych. Sezon przypada na okres od marca do października, ale ze względu na aurę może ulegać wydłużeniu lub skróceniu. Firma zatrudnia w szczycie sezonu ok. 350 osób. Poza sezonem zatrudnienie spada do 250 osób. To potęguje potrzebę precyzyjnego planowania. Zakład musi być przygotowany do działania w okresach szczytów produkcyjnych i całkowitego braku zapotrzebowania prowadzącego do wygaszenia produkcji. Zdolności wytwórcze muszą pokrywać się z zapotrzebowaniem rynku.

"W obrębie zakładu brakowało wiedzy i odpowiedniego doświadczenia. Wcześniej nie było osoby, która by się tym zajmowała, a same narzędzia informatyczne nie wystarczają. Musieliśmy szukać kompetencji poza firmą, w zagranicznych spółkach należących do koncernu. Pomagali nam również konsultanci pracujący przy wdrożeniu" - podkreśla Maciej Lipiński. Planowanie nie pojawiło się jednak od razu. Najpierw firma zdecydowała się na uruchomienie podstawowych funkcji systemu.

Mała stabilizacja

Projekt był realizowany w dwóch etapach. Nie próbowano zaradzić wszystkim problemom jednocześnie. To wydłużyło wprawdzie proces wdrożenia, ale z perspektywy czasu okazało się dobrym posunięciem. Najpierw wdrażany był rdzeń systemu. Zespół projektowy zdecydował, że umożliwi to stopniowe oswajanie pracowników z nowymi narzędziami, ułatwi przejmowanie nowych obowiązków i przestawienie się na nowy sposób myślenia. Dopiero w dalszej fazie rozpoczęto wdrażanie funkcji związanych z planowaniem. Etapy projektu zostały rozdzielone dwumiesięczną przerwą, która została pomyślana jako okres stabilizacyjny, w trakcie którego użytkownicy mieli czas na przyzwyczajenie się do systemu oraz zebranie wniosków i weryfikację założeń.

Pomimo niechęci do rozpoczynania wdrożenia w trakcie sezonu produkcyjnego, presja czasu skłoniła jednak firmę do uruchomienia projektu w czerwcu. Zaczęło się od serii szkoleń teoretycznych. "Pracownikom, w szczególności tym uczestniczącym w zespole projektowym wyjaśniano, że nastąpi nie tylko zmiana narzędzi informatycznych, ale także gruntowna zmiana w organizacji pracy. Szkolenia dotyczyły tego, na czym polega organizacja procesowa, jakie zmiany w zakładzie pociągnie jej wprowadzenie" - mówi Ryszard Kwiecień. "Chcieliśmy wyjaśnić pracownikom, o co walczymy, zanim jeszcze zaczniemy projekt. Chcieliśmy, żeby wiedzieli, dlaczego podejmujemy ten wysiłek, dlaczego następuje takie zamieszanie" - dodaje Maciej Lipiński.

Przez miesiąc ponad 20 osób uczestniczyło w warsztatach, których celem było wypracowanie definicji projektu, określenie procesów, stworzenie na tej podstawie mapy procesowej przedsiębiorstwa, która pozwoliła precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie: Jakie funkcje są nam potrzebne? Efektem tych warsztatów była ponad 100-stronicowa księga, którą każdy członek zespołu znał niemal na pamięć.

Prace nad konfiguracją systemu trwały do końca roku. Firma zaplanowała uruchomienie nowego systemu z początkiem nowego roku. Przez dwa miesiące prowadzono testy, działając równolegle na systemach starym i nowym. W tym okresie pracownicy w benedyktyńskim trudzie przenosili ręcznie dane do nowego systemu. Wymagało to dużo wysiłku, lecz pozwalało też pracownikom lepiej poznać system. W marcu ub.r. Movex został uruchomiony. Po dwóch miesiącach, od maja do października, realizowano w podobnym modelu drugi etap, którego celem było uruchomienie funkcji związanych z planowaniem.

System bez końca

Projekt zakończył się inicjatywą zgłoszoną przez zespół projektowy dotyczącą wyznaczenia kierunków przyszłych usprawnień. Każdy z gospodarzy systemu - pracowników wykorzystujących system - w obrębie przypisanych im procesów określa, jak można dalej rozwijać system i jakie narzędzia wdrożyć.

Dzięki tej inicjatywie powstał m.in. system koordynacji działań handlowców, internetowe narzędzie typu CRM współpracujące z Movexem stworzone przez dział informatyki. Wspiera on pracę handlowca, dostarczając informacji o poziomie zapasów i wspomagając kontrolę nad zamówieniami. Firma planuje dalszy rozwój systemu. "Ciągle mamy coś do roboty" - podkreśla Ryszard Kwiecień, który kieruje pracą trzyosobowego zespołu w dziale informatyki.