Rola zintegrowanych systemów wspierających zarządzanie jest nie do przecenienia. Rozwiązania klasy ERP, pełniąc funkcję agregatów zbierających informacje z całej firmy, ułatwiają pozyskiwanie i wgląd w przebieg procesów biznesowych oraz znacznie ułatwiają spożytkowanie tej wiedzy pod kątem systematycznego podnoszenia efektywności biznesu. Systemy biznesowe mają funkcje wychodzące daleko poza typowe planowanie operacji (produkcji, dystrybucji czy gospodarki magazynowej) i sprzedaży. Połączenie obszarów typowych dla dzisiejszych systemów ERP z analityką biznesową otwiera niespotykane wcześniej możliwości wykorzystywania wiedzy na temat przebiegu procesów biznesowych, otoczenia firmy i innych czynników, które powinny zostać uwzględnione na szczeblu taktyczno-strategicznym. Oczywiście, typowy ERP wspiera także zarządzanie na poziomie strategii funkcjonalnej - m.in. w zakresie finansów.

Na poziomie operacyjnym systemy ERP stają się kanałem przepływu informacji wewnątrz organizacji biznesowej, a często także w ramach jej najbliższego otoczenia - dzięki bezpośredniej integracji z najważniejszymi systemami biznesowymi partnerów handlowych. W ujęciu strategicznym jest to narzędzie pozwalające na podnoszenie efektywności na poziomie planów i realizacji procesów biznesowych. Oprogramowanie tego typu coraz częściej przedstawiane jest jako rozwiązanie umożliwiające zbudowanie i zachowanie przewagi nad konkurencją. Na wprowadzenie długofalowych zmian składają się też zmiany wprowadzane na etapie wdrożenia systemu klasy ERP. Już tutaj winny zostać ustalone długofalowe cele projektu, które ma przynieść wdrożenie rozwiązania ERP. Są one punktem wyjścia do dalszych usprawnień. Często jednak okazuje się, że firmy nie w pełni wykorzystują wiedzę zgromadzoną w systemach ERP.

Zobacz również:

• Trendy i wyzwania dla przedsiębiorców w 2024 roku – ekspercka analiza Comarch

Wewnętrzna konkurencja szkodzi

Niewykorzystany pozostaje przede wszystkim ogromny potencjał systemów klasy ERP jako strategicznych narzędzi planistycznych. Poszczególne procesy biznesowe stają się często źródłem informacji, które powinny być wykorzystywane w procesach planowania popytu czy szacowaniu zdolności produkcyjnych. Często jednak poszczególne plany są tworzone w oderwaniu od szerszego kontekstu prowadzonej działalności. Brak integracji procesów planowania strategicznego i operacyjnego utrudnia efektywne działanie w skali całej organizacji. Nie brakuje firm, które - mimo wykorzystania zintegrowanych systemów biznesowych - przygotowują plany biznesowe, opierając się na założeniach, które nie gwarantują maksymalnej efektywności całej organizacji.

Tymczasem zdaniem analityków powszechne obecnie dążenie do optymalizacji działalności jest nierozerwalnie związane z koniecznością ścisłej integracji działań operacyjnych - oraz planów biznesowych - tak na poziomie poszczególnych pionów biznesowych, jak i całej firmy. "Dążenie do osiągnięcia doskonałości organizacyjnej wymaga precyzyjnego dopasowania i połączenia w jeden proces wielu odrębnych działań związanych z planowaniem na poziomie strategii, działań operacyjnych oraz finansów. Kluczowa staje się możliwość sprawnego tworzenia planów strategicznych powiązanych wprost z planami na poziomie realizacji i finansowania" - uważa Tim Payne, analityk firmy Gartner.

Doświadczenia firm zachodnich pokazują, że zastosowanie procesu zarządzania ujednoliconego na poziomie wszystkich szczebli i pionów umożliwia oparcie procesów decyzyjnych na faktycznych i kompletnych informacjach oraz zwiększenie szybkości podejmowania decyzji. To przekłada się na optymalizację podziału zasobów między konkurującymi ze sobą procesami i przynosi korzyści na ich końcowych etapach. Dodatkowo integracja oznacza, że ręczna obróbka danych zostaje ograniczona do minimum. Takie podejście często wymaga daleko idących zmian organizacyjnych. Model Integrated Business Planning oznacza, że cele operacyjne poszczególnych komórek organizacyjnych automatycznie zostają podporządkowane planom strategicznym biznesu. "Pojawia się pytanie, czy działy o często sprzecznych interesach rzeczywiście chcą ze sobą współpracować. Przykładowo na poziomie relacji działów sprzedaży i finansów może okazać się, że firma wcale nie potrzebuje maksymalizować poziomów sprzedaży, aby osiągać wyniki optymalne z finansowego punktu widzenia" - podkreśla Grzegorz Kuryłowicz, konsultant zarządzający w Capgemini Polska.

Zintegrowane planowanie

"Klasyczny obszar S&OP odpowiada za planowanie operacyjne sprzedaży i produkcji, obejmuje procesy planowania sprzedaży, dostaw i wykorzystania zasobów. Jednak aby mówić o zintegrowanym planowaniu biznesowym, zwanym też czasami Extended S&OP, potrzebne jest także połączenie wspomnianych wcześniej procesów z obszarem finansowym - planowaniem rentowności, inwestycji oraz kosztów" - tłumaczy Grzegorz Kuryłowicz. Jego zdaniem, ważne jest także powiązanie tych obszarów z działaniami dotyczącymi rozwoju oferty i zmian produktowych. Funkcje zaliczane do obszaru Integrated Business Planning łączą możliwości tradycyjnych modułów S&OP. Skupiają się jednak na planowaniu ilościowym zorientowanym na wartość biznesową. Dodatkowo mechanizmy zintegrowanego planowania biznesowego uwzględniają zazwyczaj także działalność badawczo-rozwojową. "Wykorzystanie mechanizmów IBS pozwala na lepszą koordynację licznych planów jednostkowych dotyczących poszczególnych obszarów działania organizacji. To z kolei przekłada się na zwiększenie dokładności planowania i ułatwia ocenę możliwości oraz potencjału realizacji planowanych działań" - mówi Grzegorz Kuryłowicz. Według niego, wdrożenie tego typu narzędzi pozwala na ujednolicenie zasobów informacyjnych firmy i zapobiega ich dublowaniu.

Proces zintegrowanego planowania biznesowego koncentruje się na maksymalnym wykorzystaniu wiedzy biznesowej, jaką dysponuje organizacja. Z drugiej jednak strony mechanizmy zintegrowanego planowania biznesu pozwalają na ukierunkowanie - przebiegającego na wskroś procesów sprzedaży, zakupów i dystrybucji oraz produkcji - cyklu prognozowania, planowania i budżetowania na realizację strategicznych celów organizacji. Planowanie oparte na rozbudowanym raportowaniu i integracji informacji ułatwia poznanie rzeczywistych źródeł przychodów i takie prowadzenie działalności, aby maksymalizować rentowności firmy.

Połączone planowanie

Model zintegrowanego planowania oznacza, że w proces decyzyjny włączone są dane dotyczące wszystkich najważniejszych procesów biznesowych - od produkcji, przez sprzedaż, dystrybucję, aż po finanse i księgowość. W jednym spójnym procesie połączone zostają informacje dotyczące rentowności produktów, przebiegu łańcucha dostaw, działań wytwórczych i planów sprzedażowych. Na to nakładają się specyficzne dane dotyczące przebiegu poszczególnych procesów biznesowych oraz strategiczne plany finansowe.

Dzięki powiązaniu nowoczesnych narzędzi planistycznych z rozwiązaniami wspierającymi pracę grupową możliwe jest stworzenie wewnętrznego - rozbudowanego obszarowo - zespołu decyzyjnego, który będzie w stanie skutecznie podejmować wiążące decyzje biznesowe na podstawie informacji obejmujących najważniejsze procesy biznesowe. Takie podejście może pozwolić na wielowymiarową optymalizację wielkości produkcji i organizacji łańcucha dostaw tak, aby efektywnie wykorzystać dostępne moce produkcyjne, a przy tym zminimalizować koszty i czas dostawy do klienta. Dzięki integracji informacja staje się powszechnym dobrem organizacji - jest dostępna na wszystkich szczeblach biznesu. "Zintegrowane planowanie biznesowe nie jest przełomem na poziomie technologicznym. Zasadnicza zmiana wynika z szerszego zaangażowania organizacji w proces planowania i realizacji biznesu. Przede wszystkim chodzi jednak o sprawną komunikację i ustalenie modelu współpracy. System pełni tu tylko rolę narzędzia" - kwituje Grzegorz Kuryłowicz.