Dla wsparcia zarządzania wdrożono Triton, system zgodny ze standardem MRP II. W chwili zakupu system ten - standard korporacyjny - był produktem nie dopracowanym i nie dostosowanym do pracy w środowisku technicznym i ekonomicznym polskiego przedsiębiorstwa. "Dodatkowym utrudnieniem była polityka dostawców systemów informatycznych, którzy jeszcze do niedawna sprzedawali oprogramowanie zupełnie nie troszcząc się, jak przedsiębiorstwo poradzi sobie z dostosowaniem organizacji do systemu lub odwrotnie" - mówi Stanisław Kucharski. Początkowo Triton obsługiwał tylko działalność operacyjną (transakcje biznesowe). Od roku trwa weryfikacja procesów pod kątem zgodności z MRP II i ponowna parametryzacja systemu.

Obszarem, w którym następuje najistotniejszy postęp w metodach zarządzania, są biura konstrukcyjne i fabryki. W segmencie energetycznym dokonuje się gwałtowna transformacja w kierunku biznesu międzynarodowego. W przeszłości ABB produkował wszystkie komponenty dla jednego produktu w jednym miejscu, np. w Baden czy Elblągu, i następnie wysyłał go do miejsca przeznaczenia. Dzisiaj każdy bardziej skomplikowany produkt, np. turbina, składa się z wielu części i różnego rodzaju usług, realizowanych przez wielu dostawców, rozlokowanych w wielu miejscach globu. Tak złożona sieć dostawców musi być koordynowana przez odpowiedni system technicznego przygotowania produkcji i jej obsługi.

W zakresie technicznego przygotowania produkcji wdrożono systemy komputerowego wspomagania, np. Catia, PDMS, AutoCAD. Cała nowa dokumentacja techniczna jest tworzona w CAD, a następnie przechowywana i zarządzana w systemie Metaphase. "Dzięki temu oprócz wielkich celów, jak obniżenie kosztów i skrócenie cyklu produkcji, osiągamy i mniejsze. Nikt nie przechwyci już rysunków naszych urządzeń i nie przejmie lukratywnych usług remontowych. A taki problem już zaczął się pojawiać" - mówi Stanisław Kucharski.

Strategia informatyczna do 2000 r. rozpisana jest na kilka dziedzin, np. bezpieczeństwo, systemy PDM, system Triton itd. Na przykład w dziedzinie PC są następujące cele: podłączenie wszystkich PC do sieci, sieciowa dystrybucja oprogramowania, standaryzacja oprogramowania (MS Office, LN), zarządzanie systemem PC (organizacja, procedury, monitorowanie), wysoka jakość urządzeń. Natomiast w strategii dla systemu LN zapisano: zapewnienie każdem użytkownikowi sieci dostępu do sieci LN, zapewnienie 100-proc. dyspozycyjności w sieci krajowej LN i skrócenie czasu propagacji informacji do 1 godziny, zapewnienie dostępu do sieci klientom i dostawcom Zamechu.

Do roku 2000 ABB Zamech powinien zostać przekształcony w przedsiębiorstwo informatyczne według modelu CIM, czyli nastąpi pełna integracja wszystkich systemów w jeden. Już rozpoczęła się integracja systemów obsługi produkcji z systemami CAD i MRP II.

Gdzieś po drodze do tych nadrzędnych celów Zamech zdobył certyfikat ISO 9000, będący zwykle wstępem do realizacji zasad TQM. W przedsiębiorstwie przyjęto jednak strategię niewyodrębniania działań jakościowych z ogólnej koncepcji doskonalenia procesów. "Certyfikaty, Dni Jakości to igrzyska dla ludzi, a nie praca dla jakości. Tak naprawdę jakość to jest taka kultura firmy, w której istnieje dobre zarządzanie organizacją, funkcjonują sprawne zespoły pracownicze, na co dzień praca przebiega efektywnie i istnieją jej mierniki" - twierdzi Ryszard Jaskólski, dyrektor ds. restrukturyzacji w centrali ABB Polska. Do Warszawy przeszedł właśnie z Zamechu.

Wyzwanie biznesowe i informatyczne

Obecnie największym wyzwaniem jest migracja z Tritona 2.2 do wyższej wersji tego oprogramowania Baan IV. Aktualna wersja nie zaspokaja wszystkich potrzeb struktury organizacyjnej. Wersja wyższa daje większe możliwości wykorzystywania informatyki do podnoszenia efektywności biznesu, ale pod warunkiem zmiany struktury organizacyjnej. "Dziś w ABB każdej jednostce logistycznej (produkcyjnej) przyporządkowana jest jedna jednostka finansowa. W nowym modelu na poziomie jednego segmentu rynkowego (wedle czego dzielą się przedsiębiorstwa w tej korporacji) będzie jedna jednostka finansowa i wiele jednostek logistycznych (produkcyjnych). A nad nimi wszystkimi jeszcze jedna centralna jednostka finansowa. Jest to ogromne przedsięwzięcie organizacyjne. Największym błędem byłoby pozostawienie jej samym informatykom" - wyjaśnia istotę zmian Zbigniew J. Czajkiewicz, wiceprezes Polish American Institute of Management, jednocześnie konsultant ABB Zamech w zakresie MRP II.

W Zamechu tego błędu nie popełniono. Barbara Bartkiewicz-Niedzielska, dyrektor finansowy ABB Zamech, widzi wielką rolę zarządu również w doprowadzaniu do porozumienia inżynierów, konstruktorów, specjalistów, menedżerów: "Ja nie muszę znać się na wszystkich szczegółach rozwiązań technicznych. Dzięki temu mogę pytać o najprostsze sprawy, o takie, o które wielu zainteresowanych wstydzi się zapytać, aby nie zdradzić się z niewiedzą. Gdy odpowiedź padnie, nagle okazuje się, że wcale nie było o co się spierać albo że istnieje rozwiązanie wszystkich satysfakcjonujące".

Zbigniew J. Czajkiewicz zwraca uwagę, że równie pilnym zadaniem, jak opracowanie nowego modelu organizacyjnego biznesu, jest odpowiedź na pytanie, jak działać w okresie przejściowym, wtedy gdy ani stara, ani nowa wersja systemu nie będą działać.

Stanisław Kucharski, gdy słucha pochwał gości licznie wizytujących ABB Zamech, uśmiecha się pod wąsem. Zapewne myśli: "Bardzo prawdopodobne, że jako doradca zarobiłbym znacznie więcej, ale gdzie dostałbym możliwość tak twórczego realizowania projektów za miliony dolarów".